Las estadísticas son implacables: 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte de su fundador, sólo entre un 10 y un 15% consiguen llegar a la 3ª generación, que, por lo general, derrite los activos creados.
Es bien conocido el refrán: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera liquida todo. A S. C. Johnson pertenece a otra galería de empresas con historia de raíz familiar, que cabría en la definición más general de «empresas longevas» definida por el gurú holandés Arie de Geus.
Conozcamos algunos de los productos para uso doméstico que producen. Tienen productos para cada una de las divisiones de nuestra casa – «Brise», desodorizante doméstico, los insecticidas «Raid» y «Off!», y por ejemplo, «Pronto» para sacar brillo a los muebles.
Pero, al tomarlos de las estanterías de los hipermercados no siempre reparamos en la empresa que los creó y fabrica.
Detrás está el grupo Samuel C. Johnson, que desde hace algún tiempo agregó a su marca la firma «A Family Company» (una empresa de familia). Este movimiento estratégico de marketing fue interpretado como marcando una nueva tendencia, que influenciará más grupos y empresas familiares en el 2003.
Para Euro RSCG, una multinacional de comunicación de origen europeo, se trata de un sello que los consumidores interpretan como sinónimo de productos más fiables y de una empresa con un ambiente de trabajo superior.
De hecho, según los estrategos de S. C. Johnson, la nueva firma pretende marcar la estabilidad de largo plazo – mas de 100 años en propiedad y gestión de la misma familia – y el carácter «de gran familia» de sus políticas de recursos humanos.
Desde 1900 fue pionera en las regalías al personal, en pleno período «caliente» de la Revolución Rusa de 1917, la empresa lanzó un modelo de participación en las ganancias dirigido a todos los empleados y, en 1926 estableció el horario semanal de 40 horas.
Luego, durante la Gran Depresión de los años 30, se hizo célebre por no adoptar una política de «lay off» e, inclusive, lanzar un plan de pensiones a pesar de que las ventas habían caído un 40%.
El grupo fue ahora premiado como «la empresa familiar» de 2002 por la IMD, la Escuela de Management ubicada en Lausanne, Suiza, que anualmente otorga desde 1996 el galardón – habiendo ya distinguido otros negocios familiares que superaron, por lo menos, la tercera generación, como: Lego (Dinamarca), Hermès (Francia), Puig (España), Henkel (Alemania), Ermenegildo Zegna (Italia) y Murugappa (India).
Pasión por el ‘Arbol de la Vida’
La familia norteamericana que está detrás de Johnson comenzó en 1886 con Samuel Curtis Johnson, quien a los 53 años resolvió comenzar el negocio de la fabricación de solados con cuatro empleados en una ciudad de provincia de Wisconsin. Samuel compraría la Racine Hardware Company, donde trabajó cuatro años como vendedor de solados.
Fue a partir de Racine – así se llamaba la pequeña ciudad en el más puro Midwest norteamericano – que este negocio pasó de los solados a la cera, ganó audiencia nacional en 1888 con un anuncio en The Saturday Evening Post, se extendió después a la limpieza de automóviles cuando comenzó la «era de los motores de calle» a principios del siglo XX, se internacionalizó durante la primera década del siglo pasado y se diversificó desde mediados de los años 50, comenzando por los insecticidas.
Entretanto, la historia de la familia «se casó» con el Brasil, por razones que el lector no adivinará enseguida – uno de los ingredientes claves de la cera Johnson proviene de unas palmeras brasileras, lo que llevó a la familia a invertir en la selva brasilera y a crear una mitología en torno de un primer viaje en anfibio en los años 30 tripulado por el nieto del fundador, volando mas de 20 mil millas desde Milwaukee hasta Fortaleza, en Ceará, en búsqueda del «carnaúba» (el árbol de la vida para los indios brasileros). Brasil es exportador de cera extraída de las hojas de carnaúba, el árbol de caraná, en lengua tupí. La revista Time narró el episodio en octubre de 1935 como «un safari a la cera».
La arquitectura de sucesión
El premio del IMD de este año se debió a la estrategia de esta familia a lo largo de cinco generaciones – el grupo tiene actualmente cuatro empresas, lideradas por tres de los cuatro nietos del fundador, y por el bisnieto, Samuel (que tiene el mismo nombre del bisabuelo, pero es más conocido como Sam).
Este último fue el promotor de la diversificación hacia los insecticidas en los años 50 del pasado siglo y para los productos para el tiempo libre (campamentismo y pesca, por ejemplo) en los años 70. Una de sus máximas es: «Para un negocio de familia, la diversificación es una garantía contra los riesgos. Si tuviéramos bolsas de emprendedorismo, tendríamos más posibilidades de seguir en el negocio dentro de 100 años». Sam también fue el arquitecto de un complejo esquema de sucesión para el siglo XXI, consciente que la cuestión no era un «cuento de hadas».
La memoria de la historia familiar estaba bien presente en la cabeza de Sam: muerte súbita en la segunda generación (Herbert F. Johnson Senior murió inesperadamente a los 60 años sin haber dejado testamento); como consecuencia de la cual, en los años 30, se desató un litigio entre los dos descendientes directos (que llevó un década a los abogados resolver – Herbert había dejado dos hijos, Herbert Fisk Junior y Henrietta); relaciones tensas entre padre e hijo en la tercera generación (Herbert Fisk Junior quien se hizo cargo de los negocios a los 28 años se casó varias veces y mantuvo una tensa relación con Sam, hijo de su primer matrimonio); cuatro descendientes directos de Sam forman la quinta generación, la que hoy tiene más de 40 años de edad. Los primos descendientes de Henrietta, a pesar de controlar el 40% del viejo imperio, no tienen voto en la sucesión y Sam además tiene una hermana, Karen, con varios hijos de su primer matrimonio.
Sam recibió un legado por parte del padre. Herbert Fisk Junior, marcado por la experiencia del litigio de los años 30 y debido a su propia vida personal, comenzó a desarrollar, con su cuñado John Louis, un modelo de estabilidad de la sucesión.
Cada rama de la familia creó sus «trustees» (consejos de curadores) – uno para distribuir dividendos anuales, otro para control de los votos de la familia en las sociedades y otro que controla una parte significativa de las participaciones de la familia. También estableció una Fundación – la Johnson Foundation. Herbert Junior invitó también, consejeros de nominación, que vendrían a desempeñar un papel importante en sus relaciones con su hijo y heredero, Sam, al final de la vida.
La nueva solución encontrada por Sam consistió en realizar dos movimientos estratégicos – una «desintegración» en las áreas de negocio con una integración en la resolución de los problemas de sucesión y armonía intra familiar.
Sam, quien hoy es presidente emérito con 74 años, dividió el grupo en cuatro áreas globales de negocios – S. C. Johnson & Son Inc. para el negocio de los productos domésticos tradicionales, S. C. Johnson Commercial Markets para los productos industriales de higiene y limpieza, Johnson Outdoors para el área de productos de entretenimiento y tiempo libre (en este caso cotiza en Bolsa desde 1987) y Johnson International (para el área financiera) – lideradas por diferentes herederos, creando una especie de «federación».
Cuando se conoció la decisión, el diario The New York Times, tituló, en 1999, «El padre divide el negocio para mantener unidos a los hijos». El objetivo: apartar el espectro de la amenaza de síndrome familia Ewing, hecho célebre por la serie de televisión «Dallas».
La dirección bicéfala
Otro paso interesante en un grupo familiar – aparentemente una medida poco ortodoxa, pensarán los lectores – consistió en romper con la tradición familiar de concentrar todos los poderes. Sam contrató como CEO a alguien externo a la familia – actualmente William D. Perez – y uno de sus dos hijos, H. Fisk Johnson, tomo a su cargo la presidencia.
La lógica, según Sam, es simple: un CEO externo se concentra en los resultados del negocio, mientras que el «heredero» de la familia mantiene la representación de la propiedad y el espíritu de estrategia de largo plazo. «Sam decidió adoptar una estructura bicéfala con un CEO externo y un miembro de la familia en el cargo de presidente.
El papel del CEO era orientado a los resultados, tratar con el comité de gestión y liderar las operaciones. El presidente obra como representante de la propiedad de la familia y debe enfocarse en el largo plazo, en la cultura del grupo y en el planeamiento de las adquisiciones», afirma John L. Ward, director del programa del IMD «Leading the Family Business», que ha seguido de cerca la historia de la empresa y que recientemente ha concluído un «case study» académico sobre la S. C. Johnson en la Universidad americana en la que enseña.
En suma, Sam resolvió romper con una forma patriacal de liderazgo: «Fui la cabeza de la cuarta generación, jefe del negocio y dueño. Eso no volverá a suceder. Pudimos haber creado algunas semillas de desintegración, pero nuestra fortaleza es la cultura, los valores, la historia y las tradiciones de esta empresa familiar», dice Sam a Ward en una de las conversaciones de preparación del «case study».
La idea de empresa familiar no puede ser asociada a la imagen tradicional de gestión patriarcal o matriarcal de negocios propiedad del mismo apellido. Hay grupos y empresas familiares que tienen una estructura financiera y de gestión altamente profesional. «Creo firmemente que una empresa familiar saludable debe tener una dirección independiente y fuerte, incluyendo profesionales reconocidos que no pertenezcan a la familia. Ellos funcionan como válvulas de seguridad», escribió Sam en un libro que la empresa publicó poco después del centenario y que tituló sugestivamente «La esencia de una empresa familiar «.
Para garantizar el espíritu de «integración» funciona en el grupo una entidad de gestión de los negocios de la familia y de consejo individual a sus miembros, la Johnson Keland Management, The Family Office, desde 1979. Esta entidad apoya la família de Sam y de Karen Johnson. Sam reforzó, también, la misión de los consejeros independientes en el «Board» del grupo y el papel de estos en un Successor Trustee Appointment and Remover Committee (conocido por el acrónimo STARC).
Este comité está formado por Sam, la mujer, los cuatro hijos y tres consejeros exteriores. Como escribió Sam, «consejeros creíbles que nos contradigan y digan cosas que no nos gusta oir…pero debemos», son un seguro de vida para la empresa familiar que corre siempre el riesgo de oírse a sí misma, en un círculo cerrado. Los consejeros externos tienen una virtud fundamental – «no son domesticables», subrayó Sam.
Según los estudios desarrollados, la cuestión de la sucesión es un punto crítico. Para una buena salida en este campo es indispensable «un buen gobierno empresarial» en los que asumen un papel crucial valores como la transparencia en el seno familiar, foros de «digestión» de las tensiones y ayuda de consejeros externos funcionando como «amortiguadores» y «filtros» entre los familiares.
