RE.: – Entonces, ¿qué deben hacer las empresas?
Q.H. – Hacer como Jack Welch: exponer a los gerentes a las «vibraciones» de los respectivos negocios: las opiniones, los sentimientos, las emociones, los resentimientos y no las teorías abstractas de organización y gestión. Durante los períodos traumáticos de transformación, las empresas debían aceptar todas las emociones en el lugar de trabajo.
La manera como trata con las emociones quien lidera el cambio es más importante que el contenido mismo del cambio (emociones positivas vs emociones negativas). Los trabajadores deben ser alentados a expresar toda la gama de sus emociones sin miedo de represalias.
En la medida de que las personas que están inmersas en ese proceso pierden la capacidad de razonar coherentemente a causa de la presión provocada por la transformación, la expresión del desencanto y del dolor deber ser permitida y los gerentes deben tratar con eso de manera abierta, honesta e interesada.
Psicología de la esperanza
RE.: – Siendo así, ¿qué acciones debe adoptar la empresa para suscitar las emociones adecuadas durante un proceso de transformación?
Q.H. – Primero, tiene que desarrollar la empatía y la capacidad de sentir. En seguida, deberá desarrollar la comprensión y la capacidad de reconciliación. En tercer lugar, tendrá que desarrollar la capacidad de motivación. Finalmente, tiene que ser capaz de exteriorizar las emociones.
RE.: – Y ¿cómo se motiva a la gente en un proceso de cambio?
Q.H. – Las investigaciones muestran que la mayor parte de las personas se motivan con la psicología de la esperanza: la expectativa y el deseo de que nuestra situación laboral futura sea mejor (o por lo menos igual) que a la actual. Se demostró que la esperanza distingue a las concreciones académicas de personas con capacidades intelectuales diferentes. Los líderes pueden infundir esperanza creando objetivos de cambio que sean significativos.
RE.:- ¿Cómo se caracteriza ese tipo de objetivos?
Q.H. – Los objetivos significativos tienen tres características. Son ambiciosos -lo que responde a las aspiraciones de engrandecimiento y desarrollo personal-, alcanzables -lo que aumenta la eficacia para actuar- y beneficios para el bienestar de los empleados.
Lo que responde a las necesidades de seguridad y confort. Todas estas características dependen en gran parte de las percepciones de las personas y, por lo tanto, los agentes de cambio pueden crear medios alternativos de respuesta a la misma cuestión. Una amenaza también puede entenderse como una oportunidad si el fenómeno es visto desde un ángulo distinto.
El desafío para los gerentes principales es menos la gestión estratégica en sí que la implementación de una ideología. Pueden crear un clima ideológico que le de lugar al entusiasmo, alimente el coraje y geste oportunidades de traer nueva esperanza y vida a sus empresas. Cuando las personas creen que sus acciones tendrán resultados positivos, están más propensas a comenzar tareas difíciles e inciertas.
Crear apoyo emocional
RE.: – En concreto, ¿qué puede suceder cuando las personas se movilizan?
Q.H. – A veces descubren que los resultados de sus acciones no son lo que habían esperado.
Idealmente, en estas circunstancias, hacen un análisis y aprenden de los resultados, se vuelven más receptivas a los cursos de acción alternativos y vuelven a movilizarse adoptando un camino más prometedor.
La valoración continua es necesaria porque los efectos secundarios de las acciones actuales provocan muchas veces desequilibrios futuros. Los procesos de aprendizaje eficaces detectan los errores pasados y los corrigen antes de que se transformen en insuperables.
La movilización durante el proceso de transformación de la empresa requiere bastante energía emocional. Los cambios estratégicos que alteran las perspectivas y los valores fundamentales tienden a levantar fuertemente la ansiedad y el escepticismo.
El aprendizaje organizacional y el cambio pueden, entonces, ser facilitados prestando la debida atención a las emociones.
RE.: – ¿Cuál es el papel de la empatía en este proceso?
Q.H. – No sólo representa la capacidad de una persona de entender las emociones de otra y revivirlas, sino que también determina el éxito del apoyo social y es un factor motivador del comportamiento altruísta.
Los agentes del cambio son más eficaces si pueden sentir de primera mano, lo que es el sentimiento de estar en la piel de aquellos a quienes afectan los cambios. Los agentes de cambio experimentados, o aquellos que hayan sentido dolor emocional, son capaces de entender mejor las defensas psicológicas y sociales de las demás personas y lidiar con ellas de manera apropiada. Actuar basándose en esa experiencia emocional implica un sentido de honestidad, equidad, justicia y respeto por aquellos que serán afectados por el cambio planeado.
La empresa puede establecer mecanismos de reducción de la ansiedad, tales como estructuras de comunicación informales durante un período amenazador.
Las estructuras de apoyo emocional -como, por ejemplo, los servicios de consejo psicológico, los grupos de autoayuda, el fortalecimiento del espíritu de equipo con vista a la realización de las tareas o a la satisfacción de los miembros del grupo, las intervenciones del grupo, las intervenciones de consultores del proceso de cambio para facilitar los ciclos de aprendizaje simples y dobles -pueden ayudar a los miembros de la empresa a enfrentar la nueva realidad.
