Las empresas que optan sistemáticamente por reprimir la expresión de las emocioes negativas durante el proceso de cambio y en el ambiente de trabajo porque creen que son perjudiciales para la organización, están tapando el sol con una malla.
Solamente aquellas que permitan que se exterioricen todas las emociones conseguirán llevar a cabo un cambio de fondo. El secreto está en saber aplicar correctamente la inteligencia emocional para canalizar el cambio en el sentido correcto.
Quy Huy, profesor de INSEAD, explica como o hacerlo.
Rubén Eiras:- En síntesis, ¿qué se entiende por inteligencia emocional?
QUY HUY – La inteligencia emocional se define como la parte de la inteligencia social que desarrolla la capacidad de monitorear tanto las emociones propias como las de los demás, de discriminar entre ellas y de utilizar esa información para orientar el raciocinio y las acciones.
Las personas emocionalmente inteligentes son capaces de reconocer e usar sus estados emocionales, así como los de las otras personas para resolver problemas y orientar comportamientos.
Eso no quiere decir que sean constantemente «simpáticas» o que sean emocionalmente expresivas. Las personas emocionalmente inteligentes tienen más capacidad para influenciar a otros, consiguen alcanzar posiciones de liderazgo en las áreas en las que las aptitudes sociales hacen la diferencia.
RE.: – Generalmente, ¿cómo es que las empresas lidian con las emociones?
Q.H. – La mayoría de las empresas ignora las emociones de una manera muy conveniente.
Y, en el peor de los casos, considera a las emociones negativas irracionales y perjudiciales para la empresa. Sin embargo, el trabajo es una experiencia inherentemente emocional.
Las emociones son un factor intrínseco de la naturaleza humana y no pueden ser segregadas artificialmente en la vida personal -en la que los sentimientos están permitidos- y la actividad profesional, en la que se requiere la lógica racional.
La lección de Jack Welch
RE.:– Entonces, ¿por qué razón las empresas tienden a reprimir las emociones de su fuerza de trabajo?
Q.H. – Porque son incapaces de comprender cómo deben lidiar con ellas. Esta cuestión fue reconocida por Jack Welch, presidente de la General Electric, y por sus asesores, después de muchos años de esfuerzos de transformación.
Fue a través de su propia experiencia dolorosa que Welch aprendió cuán profundamente las emociones pueden influir en una empresa. En el inicio de los 80, el recelo que provocaban sus órdenes en los empleados colocó a Welch y a la empresa en una situación de impasse, a través de tácticas de guerrilla.
El problema, tal como Welch reconoció más tarde, no se debió al hecho de que el creyese que las emociones son menos importantes que los cálculos racionales. La verdad es que él no sabía cómo lidiar como las emociones a nivel empresarial.
RE.:– ¿Cuáles serán las consecuencias para las empresas que no consigan exteriorizar sus emociones durante el proceso de cambio?
Q.H. – Considerar a la exteriorización de las emociones negativas como si se tratase de cinismo o desprendimiento y aplicar en consecuencia medidas punitivas, significa que las personas que son blanco de los cambios quedarán resentidas y mejorarán su capacidad de mostrar falsas emociones y fingir que cooperan.
El proceso de transformación se volverá más caótico e imprevisible a medida que los resistentes encubiertos se vuelvan indistinguibles de los de la oposición leal.
La aversión al riesgo, la disminución de conocimientos y la resistencia encubierta al cambio se intensifican durante el período en que creatividad y conocimientos son más necesarios para llevar a cabo cambios ambiciosos. Las personas que están obligadas constantemente a demostrar una diminuta gama de emociones «recetadas» tienen más probabilidad de tener sentimientos disonantes.
Esto refleja el conflicto generado entre emociones genuinamente sentidas y las que se pretende que sean exteriorizadas. Esto puede resultar en que la persona quede exhausta y tenga «quemaduras» emocionales.
La consecuente insensibilidad emocional alivia el «estrés», disminuyendo el acceso a los sentimientos -los principales medios con que interpretamos el medio a nuestro alrededor-, y hace que tengamos poca sensibilidad a las ideas nuevas y a la experimentación.
Esto puede degenerar en un círculo vicioso. A medida que aumenta la presión en el puesto de trabajo debido a este agotamiento y a la disminución del número de trabajadores, cada vez más empleados estarán cansados de intentar recuperar el trabajo atrasado.
Esa situación reduce todavía más el tiempo de auto reflexión necesario para un aprendizaje profundo. Este estado de frustración, por su lado, es interpretado como una falla en el cambio, lo que va a exacerbar el cinismo.
