Lo que Paul Strassmann dice puede no agradar a los proveedores de tecnologías de información.
Curiosamente, es en las pequeñas firmas con estrategia sólida y que, incluso, gastan menos en IT (Technology Information) que se encuentra el mayor crecimiento de la productividad.
Paul Strassmann nos explica los por qué de esta paradoja durante su estadía en Lisboa.
Paul Strassmann es un especialista en productividad, seguidor del Premio Nobel Robert Solow cuando éste descubrió la «paradoja de la productividad». «Vemos computadoras por todos lados, pero no su efecto en las estadísticas», fue la frase explosiva de Solow cuyos ecos continúan en la investigación económica.
En una obra que publicó en 1997, Strassmann demostró que un gran porcentaje del dinero gastado en tecnologías de la información en las empresas fue, pura y simplemente, malgastado, lo que originó el sugestivo título del libro: La Computadora Malgastadora.
Es doloroso constatar que, en cada dólar invertido en IT, 1/3 no agrega ningún valor. Para «curar» esta enfermedad, este académico del Departamento de Ingeniería de Sistemas de la Academia Militar norteamericana de West Point y ex-responsable de IT en el Departamento de Defensa, dice que «las inversiones IT deberán someterse a los mismos criterios de justificación económica que las demás inversiones» y que, quienes toman decisiones tendrán que evitar 10 errores.
Strassmann viene a Lisboa este mes (Mayo 2001) a una conferencia organizada por Amândio Vaz Velho para repetir su conclusión y hablar de algunas evaluaciones que hizo en empresas portuguesas. Está preparando un nuevo libro cuyo tema será la Medición y Evaluación del Capital de Conocimiento de las empresas globales.
Entrevista con Paul Strassmann
Jorge Nascimento Rodrigues: – ¿Cuál es el principal mensaje que va a dejar en el seminario en el que va a participar en Lisboa?
Paul Strassmann: – Que la estrategia de negocio y los números económicos de la firma deben tener primacía sobre las decisiones técnicas en cuanto a la inversión en tecnologías de información (IT). Sólo las empresas bien organizadas desde el punto de vista estratégico y económico conseguirán sacar provecho de las IT.
J.N.R:- Pero, ¿después de cinco años de economía Net, de masificación del uso del correo electrónico en las firmas, de la propia creación de intranets y extranets empresariales más recientemente, continua no observándose ningún impacto relevante en la productividad?
P.S.: – He evaluado la productividad de la información analizando la «performance» de las empresas y no los datos macroeconómicos a partir de las estadísticas oficiales.
Hasta la fecha, los hechos en el terreno empresarial avalan mi posición – sólo las empresas que tienen un posicionamiento estratégico superior consiguen beneficiarse realmente con las inversiones en IT. Por el contrario, las empresas con una estructura económica débil se deterioran a ojos vista, ¡sepultadas por gastos insoportables en IT!
J.N.R:- Un estudio suyo parece indicar, inclusive, que es en las firmas pequeñas, y que gastan menos en IT, que encontramos, frecuentemente, mayor crecimiento de la productividad.
P.S.: – Efectivamente, así sucede.
J.N.R:- ¿Qué es lo que lo impresionó más de la observación de la realidad en su país, al final de estos años?
P.S.: – Estas constataciones: el poder computacional en los EUA aumentó más de 100 veces desde 1970, pero no hubo correspondencia en el aumento de la productividad; la inversión en IT y la «performance» empresarial no presentan ninguna correlación positiva en la última década; los costos de gestión de la información por trabajador crecieron más que los salarios; 30% de cada dólar de inversión gastado en IT no agrega valor a la empresa.
J.N.R:- ¿Qué es lo que influye, entonces, decisivamente en la rentabilidad de las empresas?
P.S.: – Los estudios hechos colocan a la business intelligence en primer lugar. Repare en este número: el 65% del impacto sobre la rentabilidad de las empresas proviene del conocimiento del mercado, de la situación competitiva y del posicionamiento estratégico. Esa es la fuente real de diferenciación en la «performance» de las empresas.
La tarea principal de los gerentes y de los empresarios es la gestión del conocimiento, o sea, la búsqueda e interpretación de la intelligence relevante en estas áreas de la estrategia. Los gastos en la eficacia operativa – incluyendo las inversiones en procesos de negocio, en los productos, en la formación y en apalancamiento con las tecnologías de información – no impactan más que el 15%. Inclusive, el 10% de la rentabilidad proviene de acontecimientos fortuitos de la pura suerte que revelan las oportunidades inesperadas.
Otras entrevistas
Entrevista anterior de Paul Strassmann sobre la paradoja de la productividad.
(http://www.janelanaweb.com/digitais/strassmann.html)
La presentación de Paul Strassmann y de su trabajo
(http://www.janelanaweb.com/digitais/radar2.html)
Entrevista para la revista IMP en Septiembre de 2000
(www.cisp.org/imp/september_2000/09_00strassmann.htm)
Artículos de Paul en la revista Knowledge Management Magazine
(http://files.strassmann.com/pubs/km/)
El principal impacto sobre la rentabilidad proviene del conocimiento del mercado, de la situación competitiva y del posicionamiento estratégico
J.N.R:- ¿Quiere completar esa idea de que la intelligence es primordial?
P.S.: – Vea el siguiente caso, muy nombrado últimamente – ni los sistemas de distribución del conocimiento, ni la mejora del flujo de trabajo consiguieron impedir que Xerox quedara al borde de la bancarrota. Es preciso, por eso, tener cuidado en asociar estrechamente las inversiones IT con la creación de capital organizacional. La IT, por sí solas, no generan capital organizacional – sólo lo consiguen las buenas estrategias bien implementadas.
J.N.R:- Entonces, ¿cómo se puede invertir «correctamente» en tecnologías? ¿Qué consejos daría?
P.S.: – Creo que la mejor respuesta es la analogía con la medicina. Si usted no se siente bien y se limita a ir a la farmacia a comprar algunos medicamentos más modernos, es una ruleta rusa: tanto lo pueden curar, como dejarlo peor o, incluso, matarlo. Es mucho más seguro y más eficaz, ir primero a un buen médico para tener un diagnóstico, ¿no? A veces la cura es tan simple, y tan poco sofisticada, como, por ejemplo, ¡hacer dieta!
J.N.R:- Pero, ¿cuál es el principal error a evitar?
P.S.: –Es la tendencia a tomar decisiones de compra que, probablemente, no conduzcan a ninguna mejora de la rentabilidad.
Ese análisis previo es muchas veces descuidado. Muchas de las decisiones son tomadas por «instinto» («la tecnología va a resultar bien»), por seguir a otros («si los otros lo hacen, yo también tengo que hacerlo») o por sumisión a los «lobbies» internos de las empresas relacionados con las IT, por ejemplo.
La convicción generalizada es que, con tecnología, el retorno está siempre asegurado y que es perder tiempo evaluar la racionalidad económica de esa inversión. ¡Completamente errado!
J.N.R:- ¿Esa gestión de conocimiento de la que habla es realmente útil, o sólo son palabras de moda para convencer accionistas y analistas, más sensibles a las «filosofías» de gestión?
P.S.: –La gestión del conocimiento es fundamental para gerenciar lo que yo denomino «capital de saber». Es importante para la toma de decisiones de inversión en IT, que deben ser hechas con tanto cuidado como las inversiones en capital financiero.
La gestión del conocimiento se transformó en una disciplina seria respetada – si se evalúa y mide efectivamente el tal capital de conocimiento. Está claro que, sin esa cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica.
Sin una cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica
J.N.R:- ¿Esa gestión de conocimiento de la que habla es realmente útil, o sólo son palabras de moda para convencer accionistas y analistas, más sensibles a las «filosofías» de gestión?
P.S.: –La gestión del conocimiento es fundamental para gerenciar lo que yo denomino «capital de saber». Es importante para la toma de decisiones de inversión en IT, que deben ser hechas con tanto cuidado como las inversiones en capital financiero. La gestión del conocimiento se transformó en una disciplina seria respetada – si se evalúa y mide efectivamente el tal capital de conocimiento.
Está claro que, sin esa cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica.
Sin una cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica.
J.N.R:-En el auge de la «burbuja» de la Nueva Economía y de las cotizaciones extravagantes en el NASDAQ norteamericano, usted fue siempre un escéptico y disintió abiertamente con los métodos de valoración de las empresas cotizadas, sobre todo aquellas publicitadas por los analistas. ¿Por qué esa desconfianza?
P.S.: – Las «profecías» sobre el valor del capital del conocimiento fueron alimentadas por las cotizaciones estratosféricas de las start-ups tecnológicas en el mercado de capitales. Se usó un artefacto etiquetado convenientemente como «capital intelectual» y se creó un famoso método de evaluación del «potencial futuro de ganancias».
Está claro que, en ese momento, los analistas inflacionaron (ver en http://files.strassmann.com/pubs/km/2001-3.php) las cotizaciones. Seis meses después ya estaban emitiendo opiniones diametralmente opuestas. Mi método de evaluación del capital de conocimiento, por el contrario, nunca se basó en tales expectativas creadas por los analistas.
J.N.R:- Pero, después del «crash» del NASDAQ y del diluvio sobre las cotizaciones de las «dot-con» y de otras empresas de lo que Toffler llamó Tercera Ola, ¿Hay lugar todavía para el discurso del «valor intangible»? ¿Eso no está en descrédito?
P.S.: – Hay lugar todavía para el valor intangible (sin comillas). Ese valor existe, pero sólo si es generado a través de una evaluación independiente, verificable y reproducible de lo que yo llamo capital de conocimiento.
La marca registrada del profesor Strassmann
Desde 1988, Paul Strassmann formuló un conjunto de indicadores para la evaluación del capital de conocimiento de la empresa. A través de Strassmann Inc. (http://www.strassmann.com) registró como marca la formulación del capital de conocimiento. Los indicadores clásicos de la productividad – como el retorno sobre los activos o el retorno sobre la inversión – se basan en las ganancias contables generadas por el capital financiero e ignoran los «intangibles» asociados con la información y el conocimiento, con las relaciones con los clientes y los proveedores, el saber, la gestión y la rotación del personal. Strassmann definió dos indicadores básicos – el lucro económico y el capital de conocimiento.
El lucro económico se obtiene restando al lucro contable, el capital financiero, multiplicado por el costo de capital. El capital de conocimiento se obtiene dividiendo el lucro económico (anteriormente calculado) por el costo del capital. Strassmann ya calculó este último indicador para cerca de 20 mil empresas cotizadas.
