Mini-Guía de la Calidad

Con bastante frecuencia, oímos (o leemos) la palabra «calidad». «Es un producto de calidad», «en nuestra empresa hacemos calidad», «certificado de calidad ISO 9001», «calidad total», «control de calidad», «jefe de calidad», «departamento de calidad», «garantía de calidad», etc.

Las definiciones de «calidad» que podemos dar, no siempre coinciden, pero … ¿a que «calidad» nos suena siempre a algo bueno?, ¿a algo que nos parece positivo?. Encontramos razonable que un producto «de calidad» se venda bien.

Nos parece igualmente lógico que una empresa «de calidad» tenga éxito.

Si observamos en qué ocasiones se usa esta palabra, veremos que casi siempre se utiliza para calificar positivamente a un producto (o a un servicio) o a una empresa (o a una parte de ella).

Es decir, existen «productos de calidad» (buenos productos), y «empresas de calidad» (buenas empresas). Empecemos por el producto: ¿Qué es un producto de calidad?.

Seguramente contestaremos, «un producto bueno, que sirve para lo que está fabricado». ¿Y si nos hacen precisar más?.

Pues puede que digamos algo así como «un producto que responde a las necesidades del que lo ha comprado», «que no falla», «que cumple», «que dura», etc.

Dejémoslo así, al menos por el momento, y vayamos ahora con «la empresa de calidad». Podríamos considerarla también como un producto (como una gran máquina).

Modificando mínimamente lo que hemos contestado sobre el producto, diríamos entonces que una empresa de calidad es una empresa «buena, que sirve para lo que está establecida», «que responde a las necesidades de sus clientes», «que no falla», «que cumple», «que no quiebra», etc. Sí. Se parece mucho. Tiene mucha relación. Y la tiene, porque «la calidad» tiene que ver con productos (y servicios) y con empresas.

Mini Guía de la Calidad

Presentamos aquí una mini-guía de la calidad de 6 puntos. Se trata de una mini-guía destinada a los que saben poco de la calidad y su gestión, y además desean disponer de una sencilla introducción que sea fácil de entender, y aplicable desde el primer día.

Así pues, la misión de esta mini-guía sería: Dar una primera orientación práctica a quien conoce poco sobre la calidad, y quiere iniciarse en estos temas».

¿La misión?, ¿qué quiere decir eso de «la misión de esta mini-guía»?. Pues quiere significar algo así como su propósito, su razón de ser, es decir, para qué se ha creado.

Y tener una misión implica que hay que seguirla, que hay que concentrarse en ella, y que no hay que dejarse llevar por cosas que se aparten de la misma (en este caso de «guía para principiantes», no serían adecuadas expresiones demasiado técnicas, excesiva minuciosidad en el tratamiento de la información, etc.).

¿Y qué pasaría si esta mini-guía se redactara entre varias personas, poco coordinadas entre sí, y que no prestaran mucha atención a esa misión?. Pues posiblemente, que el resultado sería … «de poca calidad». Probablemente se registrarían discrepancias, tanto de criterio como de expresión de los argumentos concretos.

En una parte del texto podría calificarse de muy importante al cliente, y en otra se podría enfocar el tema dejando este aspecto en segundo lugar. ¿En cuántas empresas pasa algo parecido?, ¿cuántas veces hemos sido atendidos de muy distinta manera según la ocasión?. Para que eso no ocurra, se necesita (entre otras cosas) un liderazgo sin fisuras.

Se necesita que los que están al frente de la gestión de la empresa «sepan lo que quieren», y tomen sus decisiones de acuerdo con la misión empresarial. Ese es pues el primer punto de nuestra mini-guía: Liderazgo y misión.

Liderazgo y Misión

«Debe expresarse la misión empresarial por escrito, y tomar todas las decisiones teniendo a esa misión como referencia última».

Imaginemos que nuestra misión fuera «Ofrecer del servicio de mensajería más rápido de nuestra ciudad», y que un día, estudiando algunos accidentes sufridos por nuestros motoristas, se nos ocurriera la idea de cambiar las motocicletas por coches, para una mayor seguridad en caso de lluvia.

Pues puede que si lo hiciéramos así, dando la espalda a la misión, empezáramos a tardar más en los envíos, y empezáramos a perder a los clientes que habíamos conseguido gracias a nuestra anterior rapidez.

Y en cuanto al liderazgo, «¿qué ocurre cuando un encargado exige puntualidad en la apertura del establecimiento, y los lunes llega a media mañana porque «vengo de fuera y no querréis que salga el domingo por la noche …»?. Es decir, que la buena voluntad, las ganas, las órdenes, pueden no bastar.

Desde aquí recomendamos la existencia de una misión, y de un liderazgo fuerte. Ello no impide que la misión pueda revisarse, cuando se crea oportuno, para ver si continúa siendo la más adecuada.

Volviendo a nuestra empresa de mensajería, ¿cómo sabemos si nuestros clientes quieren rapidez, o seguridad, o precio económico, etc.? (pueden ser cosas contradictorias entre sí). Desde aquí se considera necesario conocer las expectativas de los clientes. Sólo conociendo lo que esperan los clientes, se pueden concentrar las energías en satisfacerlos. Cualquier otro acierto puede ser fruto de la casualidad.

En cambio, si se diseñan productos o servicios destinados a satisfacer unas expectativas muy concretas, y previamente conocidas, el éxito es mucho más probable. Se podrá decir que «más o menos ya se sabe», que «el cliente ya nos dice lo que quiere», etc. Seguramente es cierto. El cliente suele comentar lo que para él es muy importante.

Pero ¿y lo demás?, ¿cómo se detecta si, cuando un cliente pide que la entrega sea por la tarde, espera que sea antes de las 18 horas o tanto le da?, ¿cómo se detecta si el cliente espera que la instalación de un aparato sea posterior a la entrega, o no le importa que la entrega la hagan unos, y la instalación otros al día siguiente?, ¿cómo se detecta si el cliente espera que se le admita un talón, o le es indiferente la forma de pago?. ¿Estará igualmente satisfecho un cliente al que se le hayan cumplido todas esas expectativas, que uno al que no?. Probablemente no.

Es por ello que la mini-guía aplica rigor en este punto. Es pequeña, es una mini-guía, pero tiene «su dignidad». Aspira a que, gracias a ella, una persona no experta pueda llegar a conseguir un funcionamiento empresarial excelente. Insistimos.

Si Vd. no detecta alguna de las expectativas de su cliente, puede que una empresa de la competencia sí lo haga y Vd. empiece a perder clientes … sin saber por qué. Así pues:

Conocimiento de las expectativas del cliente

«En la medida de lo posible, debe establecerse un cuestionario, con el fin de no pasar por alto ningún aspecto que pueda ser importante para el cliente, y que tenga que ver con sus expectativas. Si, en la recogida de información posterior a la entrega, se observa que existe insatisfacción del cliente, y que ésta se debe a carencias del citado cuestionario, debe añadirse la correspondiente pregunta al mismo, para evitar la repetición de lo ocurrido».

Si Vd. cree que su cliente puede tener expectativas sobre la hora de entrega, sobre si la atención debe prestarse o no las 24 h., sobre las condiciones del pago, etc., le aconsejamos que se lo pregunte en el momento de establecer el acuerdo. Y ya no hablemos si, posteriormente a la entrega, Vd. detecta insatisfacción por esa causa (entonces es doblemente aconsejable incluir esa pregunta en futuros encuentros). Bien. Ya sabemos lo que quiere el cliente.

Pues el paso siguiente es obvio. Si el cliente, por ejemplo, quiere un rótulo, hay que ordenar su producción. El cliente puede que desee (por ejemplo) un rótulo «que anuncie el evento con claridad», o «que sea impactante», o «que incluya el dibujo de un automóvil» pues bien, en algún momento, habrá que transformar esas expectativas en órdenes concretas de fabricación.

Ello implica tener establecidos procedimientos de actuación, responsabilidades, etc.

Traducción de las espectativas en especificaciones

Observe el final de los dos últimos puntos: «Si en la recogida de información posterior a la entrega …». Nos parece indispensable conocer, aunque sea de forma aproximada, cuál es la satisfacción del cliente respecto a nuestro producto entregado (y/o respecto a nuestro servicio prestado).

Proponemos utilizar esta información, de modo similar a como opera el termostato de una nevera (la temperatura es medida, si la temperatura es suficientemente fría, el motor se para, si el frío disminuye hasta un punto, el motor se pone en marcha).

En nuestro caso, si la satisfacción del cliente es importante (por ejemplo, a partir de ocho puntos sobre 10), aconsejamos no preocuparse demasiado por eventuales carencias, en cambio, si no se alcanza ese valor, aconsejamos «poner en marcha» el motor de los cambios. Pero no adelantemos más (esto corresponde fundamentalmente a los puntos 5 y 6).

Vamos pues con el punto 4, la producción propiamente dicha. Hemos detectado las expectativas de los clientes, las hemos traducido a especificaciones, y ahora, «simplemente», a fabricar lo especificado:

Realización de lo especificado y entrega al cliente

«Una vez conocidas las especificaciones que tiene que cumplir el producto (o servicio), debe llevarse a término lo especificado.

Si, en la recogida de información posterior a la entrega, se detecta insatisfacción de los clientes, y ésta es debida a una deficiente realización de lo especificado, debe actuarse en consecuencia para que no vuelva a ocurrir».

Parece sencillo. ¿Y el cliente?, ¿nos importa su satisfacción?. ¿Cuántas veces se oye (o lee) eso de «el cliente siempre tiene razón», «el cliente es lo más importante»?. ¿Y cuántas veces se cumple?. ¿Cuántas veces nos sentimos muy satisfechos como clientes?. Salvo que la respuesta sea «muchas», el mercado está lleno de oportunidades para el que desee «hacer calidad».

Conocimiento de la satisfacción del cliente con lo obtenido

«Debe establecerse un sistema mediante el cual se conozca, con el suficiente detalle, cuál es la satisfacción de los clientes con los productos y/o servicios de la empresa».

Esto es lo que se comentaba antes. Si se mide (de la forma más aproximada posible) la satisfacción de los clientes, y se actúa en consecuencia, las probabilidades de mejora de esa satisfacción son mayores.

La información sobre la satisfacción de nuestros clientes, obtenida «a posteriori», es decir, tras la prestación (si es un servicio) y/o la entrega (si se trata de un producto), puede aportarnos conocimiento sobre dos aspectos distintos, uno negativo (causas de insatisfacción de nuestros clientes), y otro positivo (oportunidades de mejora).

Es decir, podemos encontrarnos con respuestas tipo «estoy muy descontento por su retraso en la entrega», pero también con otras como «estoy muy satisfecho, me ha atendido muy bien, aunque se retrasó un poco (dentista), y si al menos hubiera tenido allí otro tipo de revistas para pasar el rato…». (Satisfacción alta, pero oportunidad de mejora en cuanto a las revistas)

Acción correctora

Acción correctora (o de mejora) en función de las carencias de satisfacción (o de las oportunidades) detectadas

«Debe actuarse en consecuencia a la información obtenida en el punto anterior, es decir, debe modificarse la actuación futura en caso de descontento, y debe utilizarse todo contacto con los clientes para intentar descubrir oportunidades de mejora de los resultados». (En cuanto a la actuación en caso de descontento, recordemos … «lo del termostato») Bien. Ya está. Son sólo seis puntos.

Conclusión

Seis sencillos apartados que pueden ser un buen principio. Son fáciles de aplicar.
Son medibles. Constituyen una herramienta de mejora puesta a su servicio.

Seis apartados que, de profundizar en ellos, puede que le hagan variar el concepto que hasta ahora tiene de «la calidad» y que, en la introducción de esta mini-guía, nos hemos resistido a concretar.

Es su turno. Vd. verá.