Estilos de Liderazgo
Cuando se trata de tomar decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores.
El estilo decisivo, que combina el uso de mínima información con una única alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos.
De manera similar, el estilo flexible, dinámico de foco múltiple es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores.
El estilo jerárquico (mucha información, una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos.
Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).
En el segundo nivel ejecutivo, los estilos están estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la dirección opuesta.
Denominamos a esto zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.
Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).
Una vez más observamos un momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).
Los ejecutivos menos exitosos,-el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos- comienzan de manera muy similar a los demás, pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una «zona de incertidumbre» (vea el gráfico 3).
Los estilos de pensamiento
Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.
Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico- aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).
El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. Es estilo flexible, que en los gráficos de liderazgo exhibo un drástico incremento, aquí cale notablemente
Entre los ejecutivos de mejor desempeño, el patrón cambia (vea el gráfico 5). AI nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca información, una alternativa) y el estilo integrador (mucha información, muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.
Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensamiento enfocado y en la elección de un solo curso de acción
Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el gráfico 6, siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.
Una vez más, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusión.
¿Una cultura ejecutiva global?
Cuando comparamos a Europa, Asia y América Latina, esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.
Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).
Sin embargo, cuando analizamos cada región por dentro, comparando sólo entre personas de la misma región, nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento.
Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.
A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.
