Retomando la charla de la vez anterior (Ver: La economía es la red). Hoy vamos a analizar los cambios que se dan a nivel de mercado y competencia, en el contexto de la economía interconectada.
Hay una frase que me gusta mucho y que creo que pertenece a Darwin, que dice que no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las más sensibles al cambio.
Esto se puede trasladar al ambiente empresarial, pues nos vamos a enfrentar a un entorno cambiante y la ventaja competitiva va a estar en gran medida en relación con nuestra capacidad de cambiar. Y hablando sobre el cambio, vamos a ver que tipos de nuevos competidores vamos a enfrentar para poder entender a qué tipo y clase de cambios vamos a tener que enfrentarnos.
Hablando de nueva competencia y tratando de clasificarla, yo distingo 3 tipos:
- La competencia normal, donde va a ver unos más grandes y otros más chicos que nosotros. Por ejemplos, si nosotros fuéramos un perrito chihuahua, esto seria como una pelea entre un perrito chihuahua contra un bull terrier.
- La competencia radical, ya equivale a un enfrentamiento entre un perrito chihuahua y un cocodrilo. Este ya no es de la misma especie que nosotros.
- Y por último, tenemos competencia disruptiva, que es como un chihuahua peleando contra carne envenenada, donde el problema no es la pelea, sino que uno pone al perrito, que va, se la come y se muere, y si uno lo vuelve a poner, vuelve a comer y se muere.
La competencia disruptiva es un poco como con el chocolate, todos sabemos que es mortal para la dieta, pero no aguantamos la tentación…
¿Cómo hacemos para competir?
Entonces, el tema con los dos primeros tipos de competidores es poder competir.
Si nos imaginamos que, a este pequeño chihuahua le crecieran las patas, los músculos y los dientes, a lo mejor podría llegar a competir con el bull terrier o con el cocodrilo.
Pero, en el segundo caso, el problema es querer competir, y esto ya es una problemática diferente.
Entonces vamos a adentrarnos, en las dos primeras formas de competencia.
La competencia normal, básicamente, son empresas que hacen lo mismo que usted. Estas empresas ofrecen a sus clientes cosas iguales a las que usted les ofrece.
Entonces, para poder competir con ellos, es sólo cuestión de hacer las cosas que hacemos hoy en día, pero más rápido y mejor, de manera más eficiente.
Tenemos que manejar mejor nuestras técnicas de mercadotecnia, de comunicación, nuestras relaciones públicas, mejorar el análisis financiero, mejorar nuestra ingeniería de producto y nuestras relaciones financieras.
Es decir ponemos a todas las áreas de nuestra empresa a trabajar y vamos a obtener un mejor producto, con el cual competir mejor.
Si embargo, en la competencia radical esto no funciona así, porque la competencia radical son empresas que van a proponer a sus clientes nuevas propuestas de valor que implican cambiar el modelo de negocios.
Imagínense ustedes la industria de los teléfonos celulares, cuando todavía se vendían los teléfonos celulares. Y de pronto vino esta nueva corriente que dice que los que se suscriben a un servicio de telefonía celular, les regalan el teléfono.
Entonces, ¿cómo compito frente a eso? ¿Qué precio pongo, qué servicio ofrezco, qué imagen institucional creo, para poder seguir vendiendo mi producto cuando el otro lo regala?. Es muy complicado. Esto es competencia radical y para poder competir con en ese tipo de entorno hay que cambiar a toda la empresa.
Es decir, no basta con que cada área de la empresa compita, sino que el cambio tiene que ser un cambio a nivel empresarial. Tenemos que reorganizar a toda la empresa y reestructurarla de una manera diferente.
Esta es una de las razones de todos los cambios que se están dando actualmente. Ante una competencia radical, hay que tomar grandes riesgos porque tenemos que entrar en nuevos modelos de negocios. Y además estos nuevos competidores van a venir de lugares desde donde antes no venían.
Entonces, hablando de la nueva empresa ¿Cómo nos preparamos para esta competencia radical y para esta competencia normal?
Para solucionar esto, parte de nuestra nueva agenda es trabajar en tres sentidos:
- Relaciones
- Contenidos.
- Cambio.
El tema de relaciones implica aumentar las conexiones, porque en la economía de redes, en la economía conectada, nuestra capacidad de establecer redes nos da una mayor fortaleza. ¿Con quienes tenemos la mayor cantidad de relaciones?: con nuestros clientes. ¿Entonces, cómo podemos hacer más robustas las relaciones con los clientes? Bueno, yo propongo cuatro pasos.
El primer paso es que tiene que ser muy fácil hacer negocios con su empresa. Tiene que ser una empresa centrada en el cliente, que yo a un vendedor le pueda comprar cualquier cosa, que pueda hacerlo por teléfono, por Internet, o personalmente, como yo quiera.
El segundo paso, una vez que expandes el negocio, es pasar de transacciones a relaciones.
Ustedes vieron que existen vendedores que, una vez que vendieron, se desentienden, se quieren deshacer del cliente, para pasar a otro.
Bueno esto es un tremendo error, porque en una economía hipercompetitiva resulta mucho más ventajoso venderle a nuestros clientes actuales que a los clientes nuevos. Para lo cual, tenemos que desarrollar relaciones con ellos, y yo no estoy hablando sólo de establecer relaciones con los clientes corporativos muy grandes. Tenemos que entablar relaciones con las amas de casa, los estudiantes, aquellos que nos compran un producto.
Además, para poder entablar una mejor relación, hay que conocer bien a nuestros clientes, y para eso tenemos que diferenciarlos. Hoy en día la tecnología nos permite llegar al nivel uno a uno.
Antes, nosotros hablábamos de rentabilidad y estrategias en términos de segmentos de mercado, y decíamos, vamos a entrar al mercado de las empresas pyme, o al mercado de consumo, o al mercado del interior del país y, para esto, yo tenia estrategias distintas en función de la rentabilidad.
Hoy en día, la tecnología me permite pensar si me conviene o no venderle mi producto a Roberto Moctezuma. Y si no me conviene me dice por qué y esto me permite reestructurar de manera diferente mi esquema de valores para que me convenga.
Y, entonces, hablamos no de estabilidad de áreas o de segmentos, sino de rentabilidad de clientes, para poder maximizar los ingresos y minimizar los costos.
Un ultimo paso, es considerar una relación bi-direccional. Cada cliente, cada socio, cada proveedor tiene roles intercambiables. Cada cliente puede ser un socio o un proveedor, y a su vez un proveedor también puede ser un cliente. En la economía conectada, cada vez más se dan los roles múltiples y nos tenemos que ir acostumbrando a ello.
Una vez, que ya hablamos del tema relaciones, hablemos un poco del tema de contenidos. El tema de contenido tiene que ver, básicamente, en términos de clarificar y evolucionar nuestra propuesta de valor.
Al momento en que tenemos todo esta hiper especialización creada por la hipercompetencia que viene, la fragmentación de la cadena de valor, tenemos que descubrir cuál es el valor real que aportamos en nuestro producto, porque esto es lo más importante. Es lo que nos diferencia a la hora de la competencia, qué es lo qué nos hace únicos.
Tenemos que prepararnos para tener una unidad de red. Tenemos que evaluar si podemos vender nuestro producto vía la red, si se le puede mostrar vía la red, si se lo puede cotizar, encargar, si se le puede pagar vía la red.
Esto es importante, porque si para vender nuestro valor, tenemos que hacerlo cara a cara, nos vamos a perder de todos los beneficios multiplicadores que nos otorga la Internet. Y esto hay que explicarlo porque, si bien todavía tenemos áreas que requieren alto contacto, también hay áreas que no.
Bueno, ahora que tengo una propuesta de valor y la empaqueté, yo necesito evolucionar. Y para poder evolucionar, tenemos que analizar la variable de los clientes.
En principio, yo les pido que miren lo que los clientes hacen, no lo que dicen, porque los clientes nos catalogan como proveedores, como cierto tipo de empresas que hacen cierto tipo de cosas.
Entonces, si yo vendo mesas, y le pregunto a mi cliente que espera de mí, él me va a contestar que quiere más modelos de mesas, mayor variedad y más baratas. Nunca me va a decir que le venda las sillas porque no me tiene catalogado en su cabeza como productor de sillas.
Lo que nosotros tenemos que hacer, es observar lo que están haciendo, ver las ofertas de negocios que están relacionados, y en determinado momento, salir a ofrecer ese servicio o producto.
Acuérdense, que en este mundo interconectado, cuando hablamos de las relaciones con los clientes, la palabra producto y la palabra servicio se vuelven intercambiables. Cualquier producto se puede convertir en un servicio. El ejemplo del celular es muy claro, antes comprábamos un producto y ahora compramos un servicio. Y esto puede aplicase a todas las dimensiones.
Por último se tiene que evolucionar la propuesta de valor. Tenemos que reconocer que, hoy en día, los clientes tienen el poder. Ya no es factible que la empresa controle el mercado; en un mundo conectado y con intercompetencia los clientes tienen el poder.
¿Poder de qué? Ellos son capaces de dirigir la oferta, nos pueden decir que nuevos productos o servicios quieren e, incluso, pueden controlar los precios (piense en los nuevos remates invertidos en Internet). Además no olvide que nuestros clientes son nuestros promotores.
Por último, el tercer punto, es el problema del cambio. Si hablamos del cambio tenemos que tener en cuenta la velocidad.
¿Ustedes creen, que en los siguientes cinco años, la velocidad del cambio se va a acelerar o a frenar?. Se va a acelerar dramáticamente. Entonces, ya no podremos utilizar el pasado para predecir el futuro, porque el futuro ya no será una extrapolación del pasado.
Como no tenemos la bola de cristal, tenemos que desarrollar antenas de sensibilidad, para manejar la información con la que contamos: la de hoy, de manera de que nos permita reaccionar en materia. En estos tiempos, si yo quiero hacer una planeación trimestral, tengo que tener en cuenta lo que vendí el año pasado, la semana pasada o, incluso ayer, qué productos y por qué.
Por otro lado, la complejidad del entorno, también se va a experimentar en una doble magnitud, en los próximos cinco años, porque el número de relaciones que vamos a tener se va a incrementar drásticamente.
Por ejemplo, antes cuando no había correo electrónico, uno interactuaba con un 10 o 15 personas. Ahora, que todo el mundo tiene correo electrónico, uno interactiva con cientos. Esto va a pasar también en nuestro entorno empresarial, de tal manera, que si nuestro ingenio empresarial tiene varias áreas, y un solo centro para tomar decisiones, esto muy pronto nos produce un cuello de botella.
Y esto implica un cambio de enfoque en nuestra mente. En un entorno cambiante, tenemos que pensar en oportunidades antes que en clientes. Hay una frase, que a mí me gusta mucho, que dice que la Internet crea un millón de oportunidades con cada click.
El principal reto que tiene cualquier empresa es focalizarse y actuar en unas cuantas oportunidades hoy, para así aprender a adaptarse mañana. Todas las viejas reglas de ejecución y planeación secuencial deben ser descartadas. Esto implica un cambio total de enfoque, se trata de dejar sólo de resolver problemas para ir a buscar oportunidades.
Las «ganadoras» son capaces de concentrarse y llevar a cabo lo que necesita ser hecho, independientemente del humor del día. Por el otro lado, las «perdedoras» pocas veces se concentran en discernir lo que es productivo, y debe ser hecho, de lo que no lo es.
En cada una de las áreas, no me refiero sólo a ventas o mercadotecnia, sino también en recursos humanos, en sistemas y en finanzas. ¿Cuánto tiempo o recursos invertimos en solucionar problemas en cada área? Contra ¿Cuánto tiempo invertimos en buscar nuevas oportunidades?
El problema en la mayoría de las empresas es que invierten demasiado tiempo en esto. Por otro lado, no hay que dejar de resolver problemas, pero si hay que detenernos un 10 % o 15% de nuestro tiempo para poder buscar oportunidades.
Los planes de largo plazo se vuelven irrelevantes. Por definición, como sabemos que nuestro entorno va a cambiar, el hacer cualquier plan de 3 años que pensemos que lo vamos a poder ejecutar, yo les puedo garantizar que lo que ustedes predecieron para ese plan no va a pasar. Entonces el tiempo que se invierte en hacer todo ese plan detallado de 3 años, es a mi juicio un tiempo que no funciona.
No se pueden predecir los éxitos en un entorno cambiante, hay que tratar, tratar y tratar.
Resulta más caro en la economía actual organizar y planear que simplemente hacer.
Una de las ventajas que nos da el estar interconectados, es que podemos hacer y probar, y no tanto organizarnos y planearnos.
Esta es una nueva disciplina, tenemos que planear a aprender, no a ejecutar. Y esto implica que no debemos hacer planes que no vayan para ningún lado. Si debemos tener una meta, con un objetivo amplio, que es hacia donde vamos. Esto debe estar claro.
Después debemos tener una brújula, no un plan de cómo vamos a llegar ahí, sino una brújula, que son simplemente ciertos lineamientos.
Y, por último, debemos trabajar en base a microproyectos. Un microproyecto es una actividad, que no se mide en meses o años, sino en semanas. No es muy costoso y nos permite ir probando, hacia donde vamos evolucionando como empresa.
Estas pruebitas no son planes, porque si yo hago un plan de dos años, y comprometo todos los recursos de mi empresa, y luego resulta que estaba equivocado, bueno, pues ya condené a la empresa. Hoy en día, hay que hacer planes de dos o tres meses, e ir probando y si resulta, uno se compromete, sino se debe seguir probando por otro lado.
Estos microproyectos, y esta capacidad de cambio en las empresas, este probar cosas nuevas, depende de cada uno de nosotros. Tiene que haber una estructura que permita esta clase de incentivos hacia el cambio.
Todo esto tiende, un poco a flexibilizar la empresa y nos permite competir contra la competencia normal y radical. Bueno, por ultimo, en la próxima entrega vamos a hablar de la competencia disruptiva.
