Podríamos empezar por preguntarnos por qué hay que formar en Habilidades Directivas a las mujeres, ¿no las tienen? ¿no las conocen? , ¿no las desarrollan?, ¿es esa la razón por la que las mujeres no están ascendiendo a los puesto de poder?.
Rotundamente no.
¿Existen entonces habilidades directivas masculinas frente a las femeninas?
SOLEDAD MURILLO en su libro «El mito de la vida privada» (Siglo XXI-2006) no hay competencias femeninas y masculinas sino valores que favorecen el desarrollo de unas competencias concretas.
Las mujeres al igual que los hombres tenemos una serie de capacidades, que no dependen del género, si no de la persona, pero esas capacidades no sirven de nada si no se conocen y se desarrollan, y la forma en las que las desarrollamos depende de nuestros valores personales, que son la causa más profunda de nuestro comportamiento.
Los valores se van formando a lo largo de la vida, a través de la educación, las experiencias, y del entorno o contexto social en el que nos movemos. Desde luego que las experiencias dependen en gran medida de las oportunidades o entornos en los que estamos, y que a distintas oportunidades, distintas experiencias.
Podemos estar dotadas de una gran capacidad de comunicación, pero si nos hemos educado y hemos vivido en un entorno poco comunicativo difícilmente habremos desarrollado esa capacidad.
En definitiva todo ello condiciona nuestro aprendizaje, nuestros patrones de conducta, y por tanto el desarrollo de nuestras capacidades.
Ya Daniel Goleman estableció que las competencias emocionales, que son la base para el desarrollo de las habilidades directivas, no están determinadas genéticamente si no que se van adquiriendo, desarrollando, adaptándose a lo largo de la vida.
La única diferencia hasta la fecha, desde mi punto de vista, entre hombres y mujeres en este aspecto es que el hombre ha ido a lo largo de su evolución aplicando sus capacidades al entorno en el que se movía, el mundo económico, productivo y ha moldeado ese mundo a su forma, respondido a las situaciones, conflictos, relaciones en la forma que ha considerado oportuna y utilizando como ha creído sus capacidades desarrollando un estilo de dirección que no ha sido cuestionado hasta la fecha porque no había otro.
Las mujeres sin embargo, relegadas al mundo doméstico han desplegado sus competencias personales y desarrollado sus habilidades de una forma diferente, o unas más que otras respondiendo a las necesidades del entorno en el que se movían.
Las reglas del mundo productivo y del mundo doméstico son distintas, así como las relaciones que se generan y los valores que se priman y es por eso que el desarrollo de habilidades ha sido distinto, pues quisiera que me respondierais si en el mundo de la familia, la casa, los amigos, no es necesario utilizar:
- Organización
- Toma de decisiones
- Trabajo en equipo: liderazgo, delegación
- Comunicación: escucha activa, empatía, asertividad
- Gestión de conflictos
- Negociación
- Gestión del tiempo
¿Hay algún rincón, sector del mundo, de la humanidad donde no haya que gestionar personas, dinero y tiempo? Lo que difiere es la forma en que se hace, y la forma depende de los resultados que hay que obtener, los objetivos que se persiguen o las reglas y valores que imperan.
Por verlo de una manera más gráfica; son numerosas las referencias en artículos, entrevistas y estudios a la mayor capacidad de organización y gestión del tiempo de la mujer.
Esta habilidad no es femenina, simplemente es una habilidad que la mujer ha tenido que desarrollar de una forma más intensa: en la gestión de una casa no hay personal para delegar con lo que todas las tareas las tenía que desarrollar la mujer, cuando se incorpora al mundo laboral, la necesidad de conciliar le exige desarrollar al máximo de nuevo la organización y la gestión del tiempo para poder llegar a todo.
PILAR GOMEZ ACEBO en una entrevista apunta »Las mujeres prestan mucha atención al detalle, a atender el gesto, a captar el timbre de voz o la mirada, y lo hacen de una forma que a la mayoría de los hombres se les escapa».
Creo que se está refiriendo a la intuición femenina. ¿Cómo sabe la madre cuando el niño llora por hambre, por dolor de dientes, por dolor de estomago, por cansancio? A base de sacar conclusiones de la observación de los detalles en el comportamiento del niño/a.
No son pues distintas las habilidades que se requieren en la empresa, de las que se requieren para la llevanza de una casa o en la formación de una familia, lo que son distintos son los modos en que esa habilidades se despliegan, el uso de unas u otras habilidades con mayor intensidad, la mayor o menor complejidad de desarrollo de las mismas.
Yo a esto lo llamo el CURRICULUM OCULTO de la mujer no en la acepción extendida, que se refiere a la exigencia de condiciones, cualidades, capacidades que no están escritas. Si no en el sentido de que poseen habilidades que se les han ocultado a los ojos.
Por tanto las mujeres estamos dotadas de capacidades para ejercer la dirección de grupos y organizaciones, y hemos desarrollado esas capacidades si bien en una forma distinta a los hombres, debido a que el entorno y el contexto social en el que lo hemos hecho estaba dominado por valores distintos a los imperantes en el campo de acción masculino.
Saquemos a la luz nuestro currículum sin miedo, sin vergüenza, pongámonos en valor y démosles un giro, adaptémoslos a las necesidades del nuevo entorno.
Algunas de las causas que impiden el acceso al poder de las mujeres
No conocer y desarrollar esas habilidades suponen un freno en el acceso a los puestos de dirección, pero ese freno es el más fácil de traspasar, hay otros más complejos o quizás sutiles porque están pero no se ven en toda su dimensión, nos referimos al tan citado techo de cristal: Junto con la compatibilización de la vida personal y profesional, la CULTURA ORGANIZACIONAL conforman los dos pilares que sustentan ese techo de Cristal.
Cultura empresarial-organizacional
Todo grupo crea una identidad común, que dirige la forma en que las personas que forman parte del mismo se relacionan entre sí, creando reglas, estableciendo barreras de entrada, de movimiento en el grupo y redes sociales que mantienen la cohesión de sus miembros de una forma similar a lo que ocurre dentro de una familia.
Esa identidad común se crea a lo largo de los años por el mantenimiento de unos valores y reglas que crean y transmiten los líderes de ese grupo, así funcionan y perviven.
Esas reglas y valores no forman parte del conocimiento explícito, se transmiten de forma oral y diría conductal.
Cada empresa tiene su propia cultura, y el mundo empresarial en general tiene una cultura propia construida por los valores y reglas masculinos que son los únicos existentes hasta no hace mucho más de 25 años y que siguen imperando porque en las cúpulas de dirección hay un altísimo % de hombres dirigiendo a cada vez un número más grande de mujeres, sin que este aumento en la base se traduzca proporcionalmente en la cúspide.
El peso que desempeña la cultura empresarial obstaculizando la promoción de mujeres en puestos de alta dirección ha sido recientemente destacado en el informe Oportunidad 2000, iniciativa promovida por diversas empresas británicas y diseñada específicamente para aumentar la representación de mujeres en puestos directivos (Mill., Blackman, Headlam-Wells, Laws y Matfin, 1998
Parece claro que si esa cultura está formada por reglas como:
- jornadas laborales interminables
- disponibilidad full time
- jerarquía vertical
- interconexión vida personal y laboral
- reuniones de trabajo durante comidas o cenas, en las que se tratan asuntos no laborales
- relaciones sociales excesivas como forma de crear relaciones laborales
- distintos sistemas de comunicación
- ejercicio del poder
- los temas de conversación
- el acento en la cantidad y no en la cualidad o calidad.
Los hombres consideran que las mujeres no actuamos según estas reglas por lo que no somos válidas dentro de la empresa porque solo en base a estas reglas las cosas funcionan y se obtienen los resultados.
Las opciones parecen claras, te adaptas a las reglas o te quedas fuera, adaptarse puede suponer renunciar a exponer nuestras formas de hacer, pero lo que es peor puede suponer un desgaste personal que no se si merecerá la pena.
Mercé Pániker, empresaria y consultora de la ONU dice que tiene dos posibilidades: o hacer lo que hacen los hombres directivos, lo que se enseña por hombres en las escuelas de negocios, o actuar según su propia identidad. Creo que a muchas les falta seguridad y confianza para saber que tienen un estilo propio. Entonces imitan al hombre, que es lo fácil. Ni extraen sus facultades femeninas ni aceptan el riesgo que supone hacerlo.
Existen números estudios en materia de liderazgo que revelan, siguiendo a Sánchez Apellániz, que la manera de pensar, sentir y actuar de las mujeres es diferente y que por ello puede hablarse de un estilo de dirección diferente que se caracteriza por:
- énfasis en las personas y los procesos
- liderazgo como responsabilidad de todos
- constitución de estructuras menos burocratizadas, priorizando las relaciones sociales y el sentido de comunidad
- «dejar hacer» potenciando profesionalmente a los colectivos a través de sus propios conocimientos e ideas
- participación y diálogo como procesos educativos
- clara preferencia por los enfoques cooperativos y consultivos
- estilo colaborativo, compartido y no competitivo
- énfasis en los procesos democráticos
- desarrollo de políticas del cuidado y apoyo mutuo.
Con estas premisas el choque está asegurado. Además debemos tener en cuenta que estamos irrumpiendo en un mundo construido por otros en el que los que están se sienten cómodos con lo que hay, y las nuevas inquilinas llegan y hay cosas que no comparten y quieren cambiar y aquí se genera el miedo al cambio que es uno de los 5 MIEDOS que acechan al ser humano según PILAR JERICO y el del cambio aglutina como base todas las motivaciones de los otros cuatro (poder-influencia, logro, necesidades básicas, afiliación).
Creo que este miedo a los cambios que la incorporación de la mujer a la dirección de las organizaciones puede suponer es una de las razones más importantes que están impidiendo la misma.
Pero nosotras estamos aquí para cambiar las cosas, las que no nos parecen adecuadas, justas, conformes con nuestra visión del mundo, somos una parte de ese mundo y tenemos derecho a construirlo aportando nuestro material. Lo que si tenemos es que saber cuándo y cómo cambiarlas.
LA CULTURA EMPRESARIAL U ORGANIZACIONAL construida sobre la base de valores y estilos masculinos es una de las principales causas del no acceso de estas, por ello es tan importante construir otra o matizar la existente, aportar la visión femenina (conciliación: familia, vida personal, gestión del tiempo; desarrollo de la carrera; satisfacción personal; comunicación; relaciones interpersonales).
