Un equipo de investigadores del INSEAD, basados en un estudio para Nokia en los años 90, «descubrieron» una nueva clase de multinacionales a las que llamaron «metanacionales».
Yves Doz, un reconocido profesor de Tecnología Global e Innovación en el INSEAD y José Pinto dos Santos, un portugués, ex Ceo de una multinacional europea y profesor de Management Internacional en el INSEAD, escribieron, con Peter Williamson, también profesor del INSEAD, «From Global to metanational», recién publicado por la Harvard Business School Press.
¿Por qué eligieron el término «metanacional»?
Elegimos el prefijo «meta» en el sentido de «más allá». Lo metanacional no tiene países, naciones o estados como dimensión fundamental. Para lo metanacional, la globalización no significa llevar el concepto «know-how hecho en un país dado» para otro mercado en algún punto del planeta.
Más bien se trata de pescar eficientemente en un estanque global, aprovechando ese conocimiento para la innovación y luego cosechando el valor para los accionistas.
¿Cuál es la diferencia con las firmas llamadas «born global» estudiadas por los académicos finlandeses como Erkko Autio, basadas en casos como Nokia?
Es una clasificación diferente. Conceptos como los de «nacido global» (o «global start-ups») se usan con referencia a firmas que se internacionalizan muy rápidamente (digamos que venden un tercio o más en el exterior a partir del primer año de operaciones). Sin embargo, una empresa «nacida global» puede ser una multinacional tradicional o una metanacional.
¿Cuál es el target principal de su libro, las start ups «nacidas globales» o las metanacionales?
Ambas. Pero el target principal lo constituyen las multinacionales tradicionales. Les presentamos a las multinacionales una hoja de ruta para el cambio. Sin tratar de hacer calzar la organización de una multinacional existente dentro de la horma de una metanacional. Esa sería la manera errada, podría debilitar su excelencia operacional y comprometer la supervivencia de la compañía. Sugerimos una salida.
¿Qué está mal en el proceso tradicional de internacionalización gradual paso a paso? ¿Esa estrategia era correcta en el entorno de los años 70 y 80?
No hay nada malo con esa metodología, siempre que pueda conseguir todo lo que necesite para alcanzar ventaja competitiva en su propio país (o sea, si tiene un «diamante» en el patio).
En realidad, negocios como los de artículos electrónicos y semiconductores se hicieron globales en los 70 y 80 con las multinacionales tradicionales, liderando el camino.
Pero la evidencia empírica muestra que, mientras la globalización se intensifica y la tecnología continúa reduciendo los costos de la distancia, la probabilidad de tener éxito con una estrategia tradicional de internalización, disminuye cada día.
¿El fenómeno metanacional se desparrama, típicamente, en las industrias de alta tecnología o podemos encontrar ejemplos en todos lados, en sectores tradicionales y en productos maduros?
Encontramos ejemplos en muchas industrias diferentes, incluyendo cosméticos, música y alimentos, como también biotecnología, software y semiconductores. Las industrias de alta tecnología, usualmente son de conocimiento intensivo y de ahí que es más probable observar metanacionales entre ellas.
¿Por qué toda esta investigación sobre metanacionales y firmas «nacidas globales» es «made in Europe»? ¿Es mera coincidencia o existe una explicación para ello?
Los académicos tienen la tendencia a estudiar la realidad que les es más cercana.
En EE.UU, los investigadores en Management, tienden a fijarse en empresas norteamericanas. El tamaño del mercado doméstico en los EE.UU. es tal, que la mayoría de las empresas no alcanzan siquiera escala nacional, menos que menos internacional, entonces ¿qué sentido tiene lo de «nacido global» en este contexto?. (De cualquier manera fíjese que hubo referencias de start ups globales a comienzo de los años 90).
Y no es solamente el tamaño, la economía norteamericana tiene tal escala y competitividad que fue la base local de muchas multinacionales tradicionales que alcanzaron escala mundial en muchas industrias ¿entonces por qué ser metanacionales? Según observamos cuando analizábamos empresas en Asia, Europa y los EE.UU, las metanacionales eran aquellas que habían «nacido en el lugar incorrecto», como decimos nosotros.
¿Puede darnos buenos ejemplos de metanacionales europeas?
STMicroelectronics, una compañía de origen franco-italiano, es un muy buen ejemplo de una metanacional. Pero hay otros ejemplos como: Nokia, Polygram, Business Objects, o Logitech y, por supuesto, Airbus.
¿Es el cosmopolitismo un ingrediente sicológico importante para los directivos metanacionales y para los emprendedores?
Seguramente. Uno de los atributos que observamos en todas las compañías metanacionales que estudiamos, fue que sus máximos directivos eran cosmopolitas: habían andado alrededor del mundo y lo conocían muy bien. Tienen una red de relaciones en varios países. Se sienten cómodos en varias culturas.
En la mayoría de los casos, esa característica fue desarrollada durante su carrera gerencial en una multinacional tradicional (por ejemplo, de los diesicéis ejecutivos en STMicroelectronics, solo cuatro no desempeñaron cargos directivos en empresas como: Motorola, Texas Instruments, National Semiconductors, o Toshiba).
En otros casos los emprendedores metanacionales estudiaron en el exterior durante algún tiempo (por ejemplo, los fundadores de Logitech, un suizo y un italiano, se conocieron mientras estudiaban en Standford, Palo Alto).
¿La «masificación» de Internet, del GSM y el alza del mercado financiero y los capitales de riesgo de los años 90 (antes del crash del Nasdaq) ayudó al surgimiento de las metanacionales?
Internet y el GSM son parte de la evolución tecnológica que continuamente reduce los costos de la distancia, en este caso, de la información. En este sentido, ambas han participado en la creación de las condiciones que posibilitaron el surgimiento de las metanacionales.
En lo que concierne al alza de los mercados en los 90, el optimismo generalizado seguramente colaboró al financiamiento del arranque de algunas metanacionales. Estas son más riesgosas que las tradicionales, dada la naturaleza del desafío y las capacidades gerenciales y organizativas requeridas.
¿Haber nacido en el lugar incorrecto, lejos del Sillicon Valley y los principales districtos industriales del mundo, es crítico para la estrategia metanacional?
Ciertamente fue crítico para los pioneros que identificamos en nuestra investigación. En esencia, la necesidad fue la madre de la invención.
Cuando Shisheido quiere ser un jugador global en cosmética, o Nokia aspira a ser un líder en telefonía móvil, es muy claro que ni Japón ni Finlandia son los lugares correctos para estar. Sin embargo, no existe nada en nuestros modelos teóricos actuales, que obstaculicen a una estrategia metanacional por tener determinado origen.
Y lo que ahora parece evidente es que quedan muy pocos «lugares correctos», ni aún Sillicon Valley es lo suficientemente grande para Intel.
¿Los clusters de Michael Porter no son importantes para estas estrategias metanacionales? ¿O aferran las firmas al mercado doméstico y a las cadenas de valor internacionales lideradas por las metanacionales?
Los clustres fueron y seguirán siendo relevantes. Pero, tal cual usted dice, el enfoque de los clusters como auto-contenidos e integrados, muy probablemente los ate al modo de planeamiento típico de las multinacionales.
Algunas de estas limitaciones fueron superadas localizando diferentes actividades en otros clusters y movilizando los productos o componentes alrededor del mundo. Pero la sabiduría convencional nos dice que las actividades que usan conocimiento intensivo (como actividades de innovación como R&D o desarrollo de nuevos productos) deben ser hechas en casa (en el cluster de origen).
Lo que las metanacionales hacen es innovar reforzando varios clusters, conectando el conocimiento que se encuentra disperso alrededor del mundo.
¿Que cambió en la teoría de las ventajas competitivas?
Ahora está claro que, en la mayoría de las industrias, la escala no es la fuente de las ventajas competitivas. Hay un entendimiento mucho mayor de la dinámica de la competencia así como un darnos cuenta que la calidad de los recursos de la firma es más importante que la «posición» que ocupa en el mercado.
La clave principal de la sustentabilidad de una ventaja competitiva para una empresa radica en poseer un conocimiento específico valioso.
Las empresas norteamericana son generalmente conservadoras en lo que respecta a las estrategias de internacionalización. ¿Sucede lo mismo con las estrellas de la nueva economía como Yahoo y Amazon?
Sí, absolutamente. Ambos son ejemplos de multinacionales tradicionales, sólo que más rápidas para internacionalizarse que sus primos mayores, como Ford o McDonalds (y parece que no fueron capaces de aprender de la experiencia de ellos).
Pero ambas, tanto Yahoo como Amazon, son esencialmente creaciones americanas para el mercado norteamericano, una muestra del alto nivel de desarrollo de la tecnología de la información en EE.UU.
El caso de Amazon es destacable: luego del primer mes de operaciones, ya había exportado a 45 países (creo que es un record mundial que va a ser muy difícil de superar). Aún así le tomó varios años a la empresa darse cuenta del potencial de esos mercados externos y lo hizo de la forma más convencional: secuencialmente, país por país, comenzando por una subsidiaria en el Reino Unido. ¿Qué tiene de nuevo?
Algunos están creando unos «Centros de Excelencia» en Europa, tratando de «mobilizar» el conocimiento europeo…
No me agrada mucho la etiqueta de «Centro de Excelencia». Puede dar la idea de que solamente ahí, en uno o en algunos lugares, podemos encontrar la excelencia.
Como mencionamos en nuestro libro, el conocimiento se encuentra disperso globalmente, está fragmentado. Por eso el verdadero desafío es construir una red de excelencia, conectando el conocimiento disperso.
La palabra clave es conectividad. Debemos acceder múltiples fuentes de nuevos conocimientos, posiblementede fuera de la red actual de subsidiarias de las multinacionales.
¿El llamado federalismo global de ABB y el multi localismo de Unilever, son enfoques válidos?
Sí, en lo que concierne a lo que llamamos el «plano operacional», el locus para que las estrategias exploten y apalanquen el valor de la innovación mundialmente. En otras palabras, estas son estrategias para optimizar la captura de valor por parte de las multinacionales, pero no para su creación. La lógica de lo «operacional» es eficiencia, flexibilidad y disciplina financiera. Estos enfoques son válidos si se comportan bien en estas tres dimensiones.
Dejeme apuntar que el «federalismo global» y el «multi localismo» no son alternativas a un enfoque metanacional.
Metanacional es la alternativa a proyectarse desde un país de origen.
Pero usted da vuelta la famosa teoría de la «glocalización» de Percy Barnevick…
Decimos que el desafío real es pensar en forma local y actuar en forma global, no pensar global y actuar local. Tenemos que aprender desde la periferia y luego «combinar» las innovaciones locales. Debemos actuar como una aspiradora y luego combinar los diferentes saberes.
¿Cuál es la diferencia con el concepto «transnacional» de Bartlett y Ghosal?
Estamos en la misma tradición. Pensamos, sin embargo, que plantean las preguntas correctas pero dan las respuestas erróneas.
Ponemos un poco de sustancia en el problema del aprendizaje global y separamos claramente las nuevas capacidades metanacionales, el conjunto de las nuevas habilidades, del campo operacional que es donde el concepto transnacional funciona.
Casos como Altitude en software, Chipidea en semiconductores, Euronavy en pintura y Swear-Choes en la industria del calzado son posiblemente casos de metanacionales portuguesas. ¿le interesa ampliar la investigación a las SME en países pequeños como Portugal?
Sí, por supuesto. Portugal es un claro ejemplo de un país que ha desarrollado ciertas capacidades que pueden ser el origen de gran desarrollo si (y sólo si) son integrados con otras capacidades o mercados lideres que existen en otro lugar del mundo.
Si en Portugal quieren tener «diamantes» no deben ir lejos. Realmente no conozco los ejemplos que mencionó pero sí conozco bien el caso de muchas compañías en la industria portuguesa de moldes de inyección de plásticos, como Iberomoldes, que creció y es reconocida en todo el mundo, aún cuando muchas de las tecnologías y de los exigentes mercados que necesitan excelencia global, están lejos, muy lejos.
Eso no los impide alcanzar esas «piezas» de conocimiento situadas en localizaciones lejanas y en clientes del exterior, para luego mezclarlos con sus propias habilidades y competencias.
