Entre las múltiples opciones de crecimiento de que disponen las empresas, los consultores cada vez más aconsejan adoptar soluciones “flexibles” y “adaptativas” de colaboración estratégica, en detrimento de la pulsión tradicional de las fusiones y adquisiciones.
En dos libros recientes, especialistas de A T Kearney y de Unisys hablan de las ventajas de las alianzas. Se trata de un tema candente del “retorno” de la disciplina de la estrategia en el segundo semestre de 2003.
Hasta hace una década las alianzas y partnerships (asociaciones) eran soluciones «marginales» en el arsenal de las estrategias de adquisiciones de masa crítica.
Las fusiones y adquisiciones (M&A, en el acrónimo en inglés) ocupaban toda la atención y, aún hoy, siguen provocando cierto frenesí mediático – basta recordar la unión de AOL con TimeWarner, durante el período de la «burbuja», la adquisición de Compaq concretada por Hewlett-Packard en 2002 o, en éste mes el anuncio de intención de control de KLM por Air France. Estas operaciones de control son presentadas como «mega-fusiones» y consideradas benéficas para los accionistas, sobretodo para los adquirentes.
Según un sondeo de la consultora Booz-Allen & Hamilton, en cerca de 2000 grandes empresas norteamericanas y europeas, el 20% de las ganancias ya se obtienen vía alianzas y partnerships y se estima que, en el 2004, este segmento será del 40% en Europea y del 30% en EE.UU.
Por otro lado, un estudio reciente realizado por la consultora A T Kearney, revela que las empresas públicas que realizaron alianzas exitosas en los últimos veinte años revelaron una «performance» bolsista superior a la media del sector. Inclusive durante la «burbuja» y aún después del «crash» en 2001, el diferencial se situó en el 25%.
Verdadera moda
«Las alianzas son más flexibles y, al contrario de las fusiones y adquisiciones, no implican obligaciones legales, ni enredos con cuestiones de propiedad», comenta Muson, ex-editor de Across The Board, al justificar el creciente interés en esta alternativa. Este especialista comentaba en el artículo «Friend? Foe? Both? The Confusing World of Corporate Allainces», que, en algunos sectores, las alianzas estratégicas se habían inclusive convertido en la norma – particularmente en la farmacéutica, en la de los semiconductores y en la del software. Investigación & Desarrollo conjunto, estrategias de co-marketing o de co-«branding» (entre marcas con notoriedad) comienzan a ser moda. Algunos grupos están hoy envueltos en una red muy compleja – ¡Pfizer lidia con una constelación de 400 alianzas y Eli Lilly con más de 300! «Los costos de desarrollo de tecnologías innovadoras crecerán más allá de los recursos disponibles de cada firma aislada», subraya Muson.
Muson cita la simplicidad de una alianza como la realizada entre Texaco Europa (gasolera) y UPS (correo expreso): «En todo el estudio que hice fue el caso que más me impactó». Los destinatarios del correo distribuido por UPS pueden retirar los paquetes en las estaciones de servicio (gasolina) que se encuentran en su circuito diario.
Un estudio de Unisys también revela que una parte significativa del movimiento de «outsourcing» se basa hoy en economías de competencias en donde el conocimiento es un factor crítico y no ya en las economías de escala de los subcontratos tradicionales.
Las economías de competencias se inclinan para el lado de las alianzas y de los partnerships (asociaciones), mas que para las tradicionales relaciones de fuerza cliente-proveedor alrededor del precio del subcontrato y del chantaje permanente ocasionado por la danza de la elección de proveedores.
Las fusiones destruyeron valor
Tres especialistas del National Bureau of Economic Research (NBER) revelaron en Agosto pasado (2003) que en los últimos 20 años, las grandes empresas «destruyeron» 226 mil millones de dólares de valor a los accionistas, en una muestra de 12023 operaciones de fusiones y adquisiciones superiores a 1 millón de dólares.
La literatura de gestión también presenta síntomas de éste cambio de interés. Desde mediados de los años 90, fueron surgiendo obras de referencia sobre el papel estratégico de las alianzas que se convirtieron en éxitos de venta.
Un profesor de Harvard y otro de Yale inventaron en 1997, un concepto paradójico – «co-ompetición» (co-opetition, en inglés). O sea, la idea aparentemente bizarra de que los competidores cooperasen para aumentar el mercado, por el que luego competirán ferozmente. El libro «Co-opetition» se convirtió rápidamente en un «best seller».
El punto más alto de esta literatura de final del siglo pasado fue la «biblia», escrita en 1998 por Yvez Doz, del INSEAD y Gary Hamel, sugestivamente titulada «Ventajas de la Alianza- El arte de crear valor a través de los joint ventures».
2003 quedará, ahora, como el año que reencendió el debate sobre el papel de las alianzas en comparación con las ventajas y desventajas de las fusiones y adquisiciones. Anne Deering, una consultora vice-presidente de A T Kearney, Londres, y Anne Murphy, una profesora de Lancaster, publicaron en Inglaterra «El Imperativo de las asociaciones – Cómo hacerlas funcionar» y dos responsables de un equipo de Unisys publicaron, en los Estados Unidos, «El Principio de Jericó – Cómo usan las empresas la colaboración estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor».
Las dos autoras inglesas de «El imperativo de las asociaciones» son perentorias: las alianzas llegaron para quedarse como opción estratégica. «No se trata de modo alguno de una táctica típica para manipular el mercado accionista.
Anne Deering , además subraya que la plataforma de la Web «creó un punto de inflexión tecnológico» que favorece mucho nuevas «coaliciones» entre empresas para atacar nuevos mercados, movimientos impensables años atrás.
«La colaboración estratégica más que una oportunidad operacional se ha convertido en una necesidad estratégica. En los tiempos que corren ya ninguna empresa puede ir sola», declara, por su lado, Ralph Welborn, uno de los autores de «El Principio de Jericó». Los dos especialistas de Unisys hablan, inclusive, de un «círculo virtuoso» producido por las alianzas.
¿Amenaza a la competencia?
Algunos analistas, mirando las mega-constelaciones de alianzas, temen que se cree un nuevo tipo de mercado oligopólico en el que la competencia se dé entre un número restringido de redes de aliados. Pero Howard Muson descarta ese peligro: «Las alianzas son verdaderas caleidoscopios en constante cambio». Muchas son, de hecho, «descartables» – el tiempo de la alianza está previamente definido y se termina luego de alcanzado el objetivo.
Ralph Welborn, uno de los autores de la metáfora de «El Principio de Jericó», opina, que caminamos hacia «una batalla entre diferentes formas de organismos en mutación procurando competir en espacios diferentes».
Y nos comenta de «una competencia colaborativa adaptativa» en la que una de las habilidades fundamentales será saber «entrar y salir» en partnerships y alianzas. Para Welborn «ésta agilidad es crítica». Él aconseja la creación de » puertos de valor» en el que las empresas que se alían ponen en conjunto, por el tiempo necesario, recursos y activos y particularmente la codificación del conocimiento tácito que resulte necesario.
Consejos (tips) para alianzas exitosas · No todas las relaciones estrechas entre empresas deben convertirse en alianzas – la mayoría de las relaciones comerciales no lo exige.
- Es esencial una postura de honestidad desde la fase inicial.
- Invierta el tiempo necesario en los detalles de los contratos- no deje nada para después.
- Ponga en contacto estrecho al personal de gestión y técnico de ambos lados – no limite las relaciones a los negociadores.
- Elija líderes pacientes y tolerantes para los procesos de alianzas.
- No base la alianza en la amistad o relación estrecha entre los CEO y fundadores de ambos lados.
- Cree una comisión para la gestión de la alianza en donde exista un directivo que actúe como «ombudsman» neutral – el modelo creado en Eli Lilly es considerado ejemplar.
- No son las diferencias culturales las que matan las alianzas. La diferencia es una fuente de innovación y de creación de valor. Hay que saber preverlas y gerenciarlas. No querer extinguirlas.
Entrevista con Ralph Welbron
«Ninguna compañía puede ya marchar sola»
Ninguna compañía puede movilizar todos los recursos y activos necesarios para responder a las rápidas oportunidades de negocios una y otra vez. La capacidad para orientar rápidamente los recursos necesarios es crítica – mediante diferentes y apropiadas formas de colaboración, dado que es cada vez más reconocido que ninguna organización puede ya marchar sola.
Ralph Welborn, principal de Unisys, co-autor de “The Jericho Principle – How companies use strategic collaboration to find new sources of value”
Jorge Nascimento Rodrigues: – ¿La colaboración estratégica está matando la competencia o la competencia misma está mutando de los tradicionales mercados monopólicos y oligopólicos hacia un nuevo escenario de «guerras» entre grandes aliados?
Ralph Welborn:– La competencia no se va a terminar, de ninguna manera. Ni tampoco ocurrirá necesariamente una Guerra entre grandes aliados. Más bien se trata de una batalla entre diferentes organismos que van cambiando de forma para adaptarse a competir en diferentes espacios.
