Mucho se ha especulado sobre la necesidad o la absoluta inutilidad de los consultores de empresas. La literatura está muy dividida y seguro que tu conoces buena parte de ella, sobre todo la que elogia la profesión de consultoría.
“The Lords of Strategy, the Secret Intellectual History of the New Corporate World” (Walter Kiechel III, Harvard Business Press, 2011) es un gran libro que explica el desarrollo de la consultoría en América y en todo el mundo occidental en los últimos 50 años, comentando el desarrollo de Boston Consulting Group, Bain and Co., y Mc Kinsey, entre otras prestigiosas consultoras.
Pero también las críticas son aceradas. Entre las muchas que podría ofrecerte está la fábula de “La tortuga y la liebre” (“The hare and the tortoise, an informal guide to business strategy”. The Erasmus Press, 2006), en la versión que John Kay cuenta en su libro “Strategy bites Back”. Como es un poco larga, te invito a leerla aquí.
Sin embargo, la profesión en sí misma no debería ser denostada, más bien reconocida porque encaja dentro de las profesiones llamadas “de ayuda”.
La cuestión es ¿cómo ayudamos?;¿qué objetivos propios, o agenda oculta, perseguimos cuando ofrecemos ayuda?.
Ayudar es muy difícil. Hay un dicho en inglés: “no sé por qué no me hablas porque nunca he intentado ayudarte” que resume muy bien esta dificultad. ¿Tenemos claro que, de verdad, queremos ayudar a otros?; ¿o, por el contrario, lo que queremos es satisfacer nuestra vanidad personal, arrogancia o narcisismo?.
Edgar Schein es seguramente uno de los académicos que más han estudiado la profesión de consultoría y de él son los siguientes principios:
Principio 1. Intenta siempre ayudar
El consultor y el coach proporcionan ayuda. Por lo tanto, es obvio que si no tenemos intención de ayudar y de trabajar en ello, probablemente no tendremos el éxito de crear una relación de ayuda. Si es posible, cada contacto con el cliente debe ser percibido como de ayuda.
Principio 2. Estar siempre en contacto con la realidad actual
Principio 3: Acceder a nuestra ignorancia
La única forma en que puedo descubrir mi propia realidad interna es aprender a distinguir lo que sé, lo que asumo que sé, y lo que ciertamente no sé. No puedo determinar lo que es la realidad actual si no entro en contacto con lo que no sé sobre la situación y no tengo la sabiduría para preguntar sobre ella.
Principio 4. Todo lo que tú haces es una intervención
De la misma forma que toda interacción revela información para el diagnóstico, también toda interacción tiene consecuencias para el cliente y para mi (consultor). Por lo tanto, tengo que controlarlo todo y evaluar las consecuencias para asegurarme de que son coherentes con mis objetivos de crear una relación de ayuda.
Principio 5: Es el cliente quien conoce y es propietario del problema y de la solución.
Mi tarea consiste en crear una relación en la que el cliente puede recibir ayuda, no en echarme a los hombros su problema, ni tampoco ofrecer asesoramiento ni soluciones de situaciones que yo no vivo.
Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores, pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones sobre las que no quiero extenderme aquí pero que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles.
Sin disponer de estadísticas fiables todos podemos intuir que las grandes empresas contratan – no solamente en cifras absolutas, que por supuesto, sino también relativamente- muchos más servicios de consultoría que las pequeñas y medianas (y no digamos las micro-pymes).
Sin duda hay una razón puramente económica: las pymes tienen menos recursos que las de mayor tamaño, aunque todo es relativo y no se puede generalizar porque en estos momentos los recursos no abundan en ninguna empresa sea del tamaño que sea. Pero tampoco las pymes contrataron mucha consultoría en épocas de bonanza como las que hemos vivido hace 6, 7 y 8 años.
La cadena de valor de Porter explica algunas características de las pymes
Quizá podamos encontrar razones más estructurales y, también quizá, habrá pocos marcos de referencia teóricos, a la vez que operativos, mejores que la “Cadena de Valor” de Porter.
Lo que Porter llama actividades primarias y de apoyo también pueden interpretarse como actividades que atienden al día a día, al hoy, de la organización; y las de apoyo como las que se ocupan y preocupan del mañana.
Sostengo, y así lo ha reconocido algún tribunal inglés ante el que he tenido que examinarme, que una de las características estructurales de las pymes es que es ínfimo el espacio que las actividades de apoyo ocupan en la cadena de valor, en realidad es casi inexistente, porque el hoy absorbe todos los recursos, tiempo, dedicación, financieros, etc.
Quizá sea esta una de las razones que explican la escasa supervivencia de las pymes: no tienen recursos, ni generalmente son conscientes, de que hay que atender al mañana y que no tener tiempo para ello pone en serio riesgo su vida.
Por lo tanto, sin perjuicio de que cualquier empresa necesite ayuda para abordar cualquiera de los componentes de la cadena de valor, sostengo que una tarea prioritaria de los consultores de pymes sería ayudar al directivo/a – propietario/a para que la organización desarrolle más las actividades de apoyo (la sucesión o venta de la empresa en su día, una de las más importantes aunque Porter no la cite).
En el siguiente artículo vamos a explorar qué pasa con los llamados «gurus» en las pymes y el caso de las empresas españolas.
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