En su visita a Portugal, Masaaki Imai, el principal vocero del ‘kaizen’ japonés defiende una gestión económica y con sentido común.
El error de muchos movimientos de Calidad es el concentrarse en la construcción de sistemas formales y en la obtención de una etiqueta de certificación, descuidando la limpieza previa de la casa, la captura del enemigo público número uno, el desperdicio, que en la gestión japonesa es conocido con la palabra ‘muda’.
Pero, la artillería que precisan los ‘caza-desperdicios’, dentro de la empresa no es muy sofisticada, resumiéndose en un regreso al sentido común y a las soluciones económicas que se apoya en la auto motivación de las personas para la práctica de una mejora continua en sus procesos de trabajo.
En contrapunto, obvio, quedaron las estrategias de tipo ‘occidental’, orientadas a las rupturas puntuales y a la ‘dispendiosa’ tecnología sofisticada.
En síntesis, ese fue el mensaje que el japonés Masaaki Imai, el ‘padre’ de esta filosofía de gestión, trajo a Portugal, en esta, su primera visita, realizada para promover la recién creada delegación del Instituto Kaizen, con sede en Oporto.
El creó el concepto de ‘kaizen’, en el que ‘kai’ significa, en japonés, cambio y ‘zen’ para mejor. De esta conjunción, nació una estrategia minuciosa de mejorías graduales implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el fundamento de su ‘milagro’ industrial de la pos-guerra.
Este secreto de gestión sería revelado en 1986 por Imai en un libro en inglés que, entonces, fue furor en Occidente.
En «Kaizen-The Key to Japan’s Competitive Success» (ISBN 007554332X), editado por McGraw-Hill, el autor intercaló una serie de innovaciones de gestión japonesas, hasta ese momento vistas por separado, debajo de lo que él llama un «paragüas» conceptual.
El ‘kaizen’ cobija prácticas que vienen desde los años 50, como el ‘Just in time» iniciado en la Toyota por Taiichi Ohno, o el control de la calidad total, esquematizado por gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebió en la fuente de los conceptos de la calidad importados al Japón por los americanos Denning y Juran en los años 60.
El paraguas del Kaizen
- Control de la Calidad Total (TQC, en el acrónimo en inglés) y Gestión de la Calidad Total (TQM, en el acrónimo en inglés).
- «Just-in-time» y sus mecanismos de comunicación visual como el ‘kanban’.
- Cero defectos. Actividad de pequeños grupos activistas (como los Círculos de Calidad).
- Práctica de las sugestiones individuales y de grupo.
- Manutención Productiva Total (TPM, en el acrónimo en inglés).
Al hacer la conjunción de las piezas del «puzzle», Imai creó una ‘filosofía’ y le dio una marca de marketing, que hoy es reconocida en los propios diccionarios occidentales.
Para escuchar a Masaaki lmai, en los dos seminarios promovidos por la Asociación Portuguesa para la Calidad, en Lisboa y en Oporto, hubo gente de sectores como la industria automotriz y la textil, donde el lenguaje dirigido a los cuadros que «se ensucian las manos en el terreno» es, naturalmente, bien recibido.
Lo que falla en la Calidad
Imai rechaza la postura de gurú, pero no tiene pelos en la lengua. «En muchos casos, los Premios de Calidad como, por ejemplo, el muy afamado Premio Denning otorgado en el Japón, o las etiquetas de certificación no garantizan el éxito.
Las personas descubren después que tienen que encaminarse hacia algo que deberían haber hecho previamente, que debería ser una precondición, combatir el desperdicio, todo lo que no agrega valor», nos afirma.
Prosigue, también, en su cruzada contra los enemigos de lo barato. «El principal error de muchos profesionales y consultores de la calidad es depender demasiado de la tecnología o de herramientas sofisticadas, expresamente las estadísticas, y de estar viciados con programas de computadora o con cuadros muy complejos que sólo una elite puede seguir o comprender».
Si le pidiésemos una explicación breve de su mensaje, él respondería en un inglés perfecto: «El ‘kaizen’ apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la idea central de la guerra al desperdicio – este aspecto es claramente específico de este abordaje». Y remata: «Mire que eso exige que se lave las manos varias veces por día».
Los 10 mandamientos del ‘Kaizen’
- El desperdicio (‘muda’ en japonés) es el enemigo público número uno; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
- Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
- Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
- Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
- Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
- Se apoya en una «gestión visual», en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los ojos de todos.
- Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (‘gemba’ en japonés). Se orienta hacia los procesos.
- Da prioridad a las personas, al «humanware»; cree que el esfuerzo principal de mejoría debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
- El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Lo que presupone que no hay estrategia de mejora sin que los gerentes pongan las manos en la masa, sin que las ‘ensucien’ en el terreno, en el lugar donde se crea, realmente, el valor, en una clara referencia a su predilección por lo que llama ‘gemba’, otra palabra japonesa que ilustra la imagen del lugar donde la acción transcurre.
‘Gemba’ sería, además, el motivo para su segundo libro, publicado diez años después de su primer éxito de ventas. «Gemba Kaizen – A common sense, low-cost approach to management» (ISBN 0070314462), también editado por McGraw-Hill, repasa aquellas ideas simples, inmediatamente en el propio subtítulo, como puede verse.
La teoría de los grados
El enfoque de esta práctica de gestión en la mejora continua acarrea siempre una discusión vehemente sobre su oposición, o no, a la innovación, sobre su aversión a los enredos en el «status quo».
Imai no rechaza la ruptura, confiesa que no es su enfoque principal. Para él, innovación y la mejora continua son complementarias.
La idea visual que da es la de un proceso en grados sucesivos. «El ‘kaizen’ viene inmediatamente después de la innovación, y la innovación surge cuando se agotó la mejoría continua», subraya, dibujando en una servilleta de papel este escalonamiento.
El problema es balancear las dos ópticas y el saber pasar de un grado a otro. El ‘kaizen’ se popularizó, corno él mismo nos cuenta, como una respuesta al impacto de la crisis del petróleo en los años 70 y se diría que fue el pasaporte seguro para un crecimiento sin sobresaltos.
El final de los años 90, con la emergencia de la nueva economía y el fin de los ‘Milagros’ industriales, confundió el ambiente, y la innovación volvió al primer plano.
Masaaki Imai nos concedió, al finalizar, que «el ‘kaizen’ se dirige mayormente a los sectores de la economía industrial, incluyendo incluso, la producción electrónica», y acepta que será menos adecuado al nuevo tipo de industrias más recientes en las áreas de la nueva alta tecnología y de la biotecnología, donde la orientación hacia la innovación está al orden del día y donde la inversión en tecnología tiene un papel relevante».
PARA CONSULTAR
– La red internacional del Instituto Kaizen en la Web en www.kaizen-institute.com
OBRAS RELACIONADAS DE AUTORES JAPONESES:
- Taiichi Ohno, Toyota Production System, 1988, Productivity Press (ISBN 0915299143)
- Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control, 1988, Prentice Hall (ISBN 0139524339)
- Kaoru Ishikawa, Guide to Quality Control, 1986, Quality Resources (ISBN 9283310365)
- Japan Human Relations Association, The lmprovement Engine, Produtivity Press (ISBN 1563270102)
- Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge, Free Press (ISBN 0029320402)
- Kiyoshi Susaki, The New Shop Floor Management, Free Press (ISBN 0029322650)
- Shigeo Shingo, The Study of the Toyota Production System, 1989, Produtivity Press (ISBN 0915299178)
- Shigeo Shingo, The Shingo System for Continuos Improvement, 1988, Produtivity Press (ISBN 0915299305)
