Roger Douglas, recién nombrado Ministro de Economía de Nueva Zelanda, propuso en 1984 un programa de reformas radicales con la intención de convertir su país en el más libre del mundo.
Los cambios que enfrentaron muchas resistencias, aún dentro de su partido, se hicieron con tanta eficiencia, que años después ninguno de sus puntos centrales es discutido.
El artículo resume las principales razones de su éxito. Creemos que su artículo es de suma utilidad para ejemplificar cambios drásticos exitosos, más aun cuando no se trata de una organización sino de un sistema político. Muchas de las reglas que él propone tienen gran potencial para el cambio organizacional.
A continuación presentamos muy esquemáticamente las reglas que Sir Roger Douglas extrae de su experiencia. El artículo original fue publicado por el propio Douglas en la revista Liberty, y llegó este resumen a nosotros gracias a la gentileza de uno de nuestros lectores de Potencial López Salteri.
«La supervivencia política depende de la adopción de decisiones de calidad.»
«Muchos políticos persiguen la popularidad instantánea como si esta fuese la clave del Poder»
Las decisiones de calidad son clave para la reforma de las infraestructuras de un país y para el éxito del Gobierno.
Quienes buscaron el éxito político recurrieron a soluciones ad hoc y evadiendo los verdaderos problemas no solo causaron un daño cierto a la nación: también destruyeron su propia reputación. Los votantes evalúan sus mejoras principalmente en un mediano plazo. Cuando los hechos y la información relevantes están al alcance de la población, el ciudadano tiende a demostrar un
Los objetivos de la reforma y los medios para lograrlo deben de contrastarse, antes de ser llevados a la práctica, con la ayuda del mejor análisis económico disponible y de todos los hechos conocidos.
No debería ocurrir que prejuicios tradicionales o ideas preconcebidas sobre los medios impidieran una revisión en profundidad de las opciones posibles, o la selección del enfoque en principio más eficaz para alcanzar los objetivos trazados.
Los Principios para el éxito Político y sus Lecciones.
Las siguientes son dos lecciones políticas iniciales:
- Si una solución tiene sentido a mediano plazo, promúevase con empeño y sin dudarlo, pues ninguna otra producirá un resultado que realmente satisfaga al ciudadano.
- El consenso de los grupos de interés sobre las decisiones de calidad raramente surge, si es que surge, antes de la adopción y ejecución de tales decisiones. El consenso surgirá una vez adoptadas éstas y siempre que el público considere que sus resultados le satisfacen.
Hay 10 principios fundamentales que hay que respetarse para que una reforma estructural vaya acompañada del éxito político
1. Para políticas de calidad se necesitan personas de calidad.
- Sólo habrá solución al problema de la poca calidad de los candidatos cuando exista un número suficiente de personas con coraje, formación y visión de futuro dispuestas a hacer algo que de verdad valga la pena por su país en el ámbito político.
2. Aplíquese la reforma a grandes zancadas y adoptando paquetes de medidas compactas.
- Es mejor definir con claridad los objetivos y progresar hacia ellos con grandes zancadas que intentar avanzar dando pasos pequeños. De no hacerlo así, los grupos de interés tendrán tiempo para movilizarse y acabarán por desbaratar su programa de reformas.
- Se tiende a pensar que emprender una reforma estructural genuina equivale al suicidio político. Esto es verdad si se pretende abolir los privilegios uno a uno y mediante una reforma gradual. Por paradójico que parezca, la verdad, cuando se eliminan privilegios de muchos grupos de una sola vez, es más bien lo contrario.
- La aceptación pública se gana cuando se es capaz de demostrar que se están mejorando las oportunidades de la nación como un todo y, a la vez, protegiéndose a los grupos más vulnerables.
3. La velocidad es esencial.
- Los grupos que defienden intereses creados propenden sistemáticamente a subestimar su propia capacidad de adaptación en un entorno en el que el Gobierno actúa con rapidez y amplitud en la eliminación de privilegios.
- Es la incertidumbre, no la velocidad en la aplicación de los cambios, lo que pone el peligro el éxito de los programas de reformas. La celeridad en la actuación contribuye de modo fundamental a la disminución de la incertidumbre.
4. No permita que el empuje decaiga una vez conseguida la inercia.
- Una vez que el programa comienza a rodar, no pare hasta haberlo completado. El fuego de sus detractores será menos certero si el blanco no para de moverse.
- Antes de suprimir los privilegios de un grupo protegido, éste tenderá a ver el cambio como una amenaza y opondrá resistencia a toda costa. Suprimidos éstos, cuando quede bien en claro que no habrá marcha atrás, ese grupo impulsará la supresión de los privilegios de todos los demás grupos que impidan que caigan los costos que ha de soportar.
- Acabe con la corrupción antes de que comience. Suprima los privilegios de todos de una sola vez y ofrezca a esos grupos, como a cualquier otro, un papel más constructivo en una sociedad mejor.
5. Coherencia + Credibilidad = Confianza
- La gente se resiste a cambiar cuando el Gobierno carece de credibilidad, hasta que el contraste entre su comportamiento anterior y los imperativos de las nuevas medidas imponen sobre la economía costes importantes que hubieran sido perfectamente evitables.
- «Lleva mucho tiempo ganarse la credibilidad del público, pero ésta puede perderse casi de la noche a la mañana»
- La batalla por la coherencia y la credibilidad -centrales en toda decisión sometida a la consideración del Gobierno- es perpetua: nunca se gana de una vez por todas. Recuperar la credibilidad puede llevar mucho más tiempo que ganarla por primera vez. Si se resquebrajara la confianza, habría que dar la siguiente zancada en la reforma, y hacerla ya.
1. Para políticas de calidad se necesitan personas de calidad.
- Sólo habrá solución al problema de la poca calidad de los candidatos cuando exista un número suficiente de personas con coraje, formación y visión de futuro dispuestas a hacer algo que de verdad valga la pena por su país en el ámbito político.
6. Hay que dejar que el perro vea la liebre.
- «La gente no puede cooperar con el proceso de reforma a menos que sepa a dónde apunta el Gobierno»
- «La confianza de la comunidad aumenta si gente del sector privado se involucra en el diseño de las medidas»
7. Nunca caer en la trampa de infravalorar al público.
- Una reforma estructural no tendrá éxito mientras no se confíe en los sectores y se les respete e informe. Ha de ponerse al elector en condiciones adecuadas de juzgar sobre lo que esté sucediendo.
- Diga al público siempre y en todo momento:
- Cuál es el problema y dónde está su origen.
- Qué daño causa ese problema a sus propios intereses.
- Cuáles son os objetivos propuestos y conducentes a su resolución.
- De qué modo se piensa alcanzar esos objetivos.
- Cuáles serán los costos y beneficios de esa actuación.
- Por qué el enfoque ofrecido del asunto es mejor que otros alternativos.
8. ¡No se exalte! La confianza del público depende de su compostura.
9. Incentivos y elección, o monopolio. Que lo fundamental quede, en todo caso, claro.
- La esencia de la reforma estructural consiste en la supresión de privilegios. En todos los casos en que sea posible, emplee su programa para devolver el poder a la gente.
10. En caso de duda, pregúntese: ¿Por qué me he metido en política?
Conclusiones
Casi la totalidad de los Principios y Lecciones Políticas señaladas por Sir Roger Douglas y aplicadas con éxito para las reformas estructurales en Nueva Zelanda tienen una aplicación directa al cambio organizacional, y tienen también plena vigencia.
Se pueden apreciar con transparencia conceptos de la Administración actual: motivación, empoderamiento, horizontalidad en las relaciones, ética, transparencia, liderazgo y confianza; solo por citar los más evidentes.
Estamos seguros que una lectura posterior y profunda de la experiencia neozelandesa será de gran utilidad para ver en la práctica algunos de los conceptos más importantes del Comportamiento Organizacional.
