La clave es descubrir las competencias de otras empresas que se puedan «mezclar» con las de su empresa e innovar a partir de ahí.
En suma, no es suficiente con sus competencias centrales, es necesario desarrollar ese arte «metanacional» de la innovación como «recombinación» de saberes dispares.
Por eso, la creatividad será cada vez más una cuestión de alianzas.
Para el lider de Strategos, una firma californiana de estrategia con sede en San Hill, Melo Park, en el corazón del capital de riesgo de Silicon Valley, profesor de la London Business School, entramos en una era en que la creatividad y la innovación sucederán cada vez más en alianzas. El objetivo de las empresas innovadoras es «mezclar» cada vez más saberes y competencias diversas, respaldados por el mundo, que es un inmenso «reservorio» de conocimiento.
Este es el principal mensaje que Gary Hamel traerá a Lisboa y a Oporto el 6 de junio (2002) al seminario de alta innovación estratégica, organizado por la Sociedad Portuguesa de Innovación, con el apoyo del
Hamel aprovechó la entrevista para anunciar la reedición actualizada, en agosto, de su obra polémica de hace dos años: Leading the revolution y la preparación de una nueva, de carácter más «práctico», cuyo título podría ser Field Guide to Innovation, basada en el «cómo se hace» de las 10 empresas identificadas como referentes durante la investigación realizada.
Reconoce, como casos de innovación en la península ibérica, a la española Zara, al banco portugués BCP (nominado como uno de los dos mejores bancos por las revistas Global Finance y Euromoney) y a Brisa, la concesionaria portuguesa de autopistas.
Comenta que uno de los equipos de Strategos, en el que participa un portugués perteneciente a los cuadros de más alto nivel de la firma, está desarrollando un proyecto global de innovación estratégica para diversas áreas del grupo portugués José de Mello.
El sitio en Internet de Strategos sigue teniendo un perfil «revolucionario» y difundiendo el «Manifiesto para una estrategia revolucionaria», lanzado por Hamel hace dos años. Al lector se le presenta la bandera bien actual de la «Revolución en la industria» y la recomendación de que es fundamental diseñar «ideas a contracorriente». Strategos afirma que «los revolucionarios no funcionan según reglas». Aquí se denomina «revolucionarios» a los innovadores del mundo empresarial.
La última entrevista que hicimos con Gary Hamel, data de junio de 2001 y, en aquella ocasión, fue realizada para el semanario portugués Expresso. En la misma se afirma que «no hubo ninguna revolución en la web» y que el mayor error cometido en este período, consistió en «no tener claramente definido un modelo de negocio sólido».
Jorge Nascimento Rodrigues:- ¿Cuarenta años después de la publicación del libro pionero de Alfred Chandler sobre estrategia, piensa que esa disciplina y práctica precisan una renovación, después del período de la Nueva Economía?
Gary Hamel: – Pienso que lo que está por ocurrir es una redefinición de la propia noción de estrategia. Cada vez más gente encuentra que la reformulación de la estrategia es una acto eminentemente creativo.
El gran desafío no es descubrir el valor económico de una estrategia determinada, sino crear nuevas estrategias (subrayo, nuevas estrategias).
O sea, mi punto de vista es que la estrategia es cada vez más inseparable del problema de la innovación, como recientemente señalé. Y a lo largo del tiempo, se comprendió que el planeamiento estratégico es una contradicción en sí misma y se volvió estéril.
J.N.R.:- ¿Encuentra válida la crítica de Michael Porter sobre que el período de la nueva economía fue un «desierto» en lo que respecta a estrategia?
G.H.:- Pongámosnos de acuerdo sobre un problema más antiguo, lo que Porter y otros autores que vienen de la economía hicieron, fue crear una forma de evaluar el valor económico de una estrategia, obviamente, de una estrategia ya definida.
Este aporte de los economistas es importante, pero el desafío, tal cual dije anteriormente, es la creación de una nueva estrategia. Y, a pesar de la caída de las «punto.com», aparecieron muchos modelos innovedores en estos últimos años, como Zara en España o Amgen en biotecnología.
J.N.R.:- ¿Encuentra en Portugal ejemplos de innovación estratégica?
G.H.:- El caso de BCP o de Brisa, por ejemplo.
J.N.R.:- ¿El abordage de Chandler sobre cómo formular la estrategia, todavía se aplica?
G.H.:- Chandler es un historiador del mundo empresarial, nos ayuda a ver lo que pasó, a comprender la enorme innovación organizacional que dio origen a la corporación, a la gran organización industrial, indiscutiblemente la innovación más importante de los últimos 150 años.
Mi argumento hoy es otro: vivimos en un mundo mucho más discontinuo que hace 40 años. La organización industrial de la que hablaba Chandler, fue creada para hacer una cosa y hacerla bien a lo largo del tiempo.
El asunto reside en saber lo que dirá un historiador dentro de 20 o 30 años, cómo describirá, en el 2030, la práctica de la gestión en la época post industrial en la que estamos. Es, en este capítulo, que quiero figurar.
El paradigma hoy no es sólo la optimización, sino crear empresas que sean, simultáneamente, modelos de eficiencia y de innovación. Chadler habló de la última revolución industrial, a mi me interesa la nueva, la que está en curso.
J.N.R.:- En este escenario, el concepto de las «competencias nucleares» que ayudó a crear y que tuvo gran impacto en los años 90 ¿es todavía válido?
G.H.:- Sí, pero deberá ampliarse en el sentido de que hoy es relevante para una empresa descubrir las competencias de otras empresas en el mundo, conocerlas, para poderse «mezclarse». La innovación es cada vez más una recombinación. Es mirar al mundo como un reservorio de competencias.
A mi ver, la innovación será, cada vez más, producto de alianzas y siempre con el objetivo de juntar sus competencias dispares.
J.N.R.:- ¿Hay algun CEO o empresa que pueda ser tomado como modelo de la firma «revolucionaria» que defiende?
G.H.:- Es difícil escoger casos. ¿Por qué? Porque en esta última década, los grandes líderes empresarios que festejamos, fueron más que nada, negociadores. ¿Cuáles fueron las dos grandes competencias que dominaron? El ajuste de gastos y las adquisiciones. Fíjese en el caso tan aclamado de GE, por ejemplo: la empresa hizo centenares de adquisiciones. Pero luego se comprobó que esas estrategias disminuyeron los resultados, o sea, más adquisiciones no generan más resultados.
J.N.R.:- ¿Eso quiere decir que esos líderes deberán encarar ya hoy ese castigo marginal?
G.H.:- El desafío será evaluar esa situación en los próximos 4 a 5 años. ¿Y qué descubriremos? Que muchas de esas ganancias obtenidas para los accionistas son insustentables!
J.N.R.:- Pero entonces ¿qué tipo de líderes necesitamos?
G.H.:- Los que creen organizaciones donde la capacidad de innovar y de generar nuevo pensamiento, esté bien distribuida. No encuentro, todavía, un caso indiscutible.
Y sería peligroso, con todos esos trucos contables que hemos descubierto. Vea, sino, el caso Enron, con un modelo de negocio interesante, pero donde los líderes de la empresa corrompían las cuentas.
Admito que el caso de Nokia sea un referente y, hasta Microsoft, por más paradojal que parezca, esté por hacer hoy más innovación que en toda su historia anterior, donde se vió acusado de abuso de poder monopólico.
