Algunas empresas de software que tuvieron éxito en la última década parecen haber seguido la «táctica» de inyectar soluciones revolucionarias en el contexto «tradicional» existente, dejando que el «veneno» actúe con el tiempo.
Ese parece haber sido el camino escogido por Bernard Liautaud, un joven francés que a los 28 años dejó una carrera en Oracle France para crear en París una empresa de soluciones de «business intelligence» capaces de interactuar con la «anarquía» existente dentro de la empresa de hoy y con los sistemas carísimos que fueran montados y que corren el riesgo de quedar obsoletos.
Una década después, la «start-up» gala lidera el mercado de esta área y es una «ciudadana del mundo».
Se llama Bernard Liautaud, tiene apenas 38 años, y descubrió un nicho en el software empresarial hace 10 años atrás. Dejó el lugar de director de marketing de Oracle France y creó, entonces, una «start up» de «business intelligence» (un término muy usado en los medios militares y de geo-estrategia que saltó dentro del mundo empresarial). La Web, a partir de 1995, le daría una mano providencial.
En 1998 acuñaría el término «e-business intelligence» (eBI). La idea de partida puede parecer el huevo de Colón.
«¡Las firmas tienen, en general, toneladas de datos que yacen inertes sin ser usados o potenciados!», exclama, para interrogarme de repente: «¿Sabía que la mayoría de los ejecutivos sólo usa del 7 al 10% de la información existente dentro de la empresa cuando reflexiona para tomar una decisión estratégica?».
Bautizó el proyecto en agosto de 1990 con un nombre inglés (Business Objects, «objetos de negocio»), pues, desde el primer momento, se fijó en el mundo más que en su geografía próxima. Es uno de los casos estudiado en INSEAD (la conocida «business school» que está cerca de París) como ejemplo de firma «metanacional», o sea, una organización que definió, desde el inicio, su segmento de negocio sin fronteras. Bernard tenía ya un «sabor» de extrajerizado – tiene una maestría en Stanford (en Silicon Valley) y fue agregado científico de la Embajada francesa en Washington DC, en los Estados Unidos.
Bernard tuvo éxito. La Business Objects SA fue, inclusive, la primera «start-up» de origen europeo en el área de las tecnologías de información que hizo, en septiembre de 1994 un IPO (entrada en bolsa) en el NASDAQ , el célebre mercado de capitales que funciona en el corazón de Manhattam.
Su objetivo, ahora, es volverse una «empresa ‘billonaria’, para poder tener más influencia y explorar más oportunidades en ventas y alianzas», confiesa Bernard, que dejó la ciudad de las luces para vivir en Woodside, en Silicon Valley, muy cerca de la célebre Sand Hill Road, donde se respira el perfume del dinero de los «venture capitalists». «Pero continúo yendo una vez por mes a París», destaca.
Business Objects cotiza, también, en el primer mercado de la Bolsa de París (desde 1999) y tiene sede corporativa en Levallois, en la región de París y la sede operativa en San José, la capital de Silicon Valley.
La empresa sufrió los rigores del efecto del «crash» del NASDAQ en abril de 2000. Habiendo entrado en Bolsa en 1994 con un precio de oferta por acción de 8,75 dólares, llegaría, en marzo de 2000, al pico de 130 dólares, habiendo, a partir del «crash», zigzagueado en baja hasta los actuales 50 dólares.
Sin embargo, continúa siendo considerada como la empresa con mejor ambiente de trabajo, según un sondeo de la revista francesa Capital (edición de febrero de 2001).
Para «vender» mejor su producto – soluciones de «intelligence» empresarial, hoy basadas en la Web – escribió con el periodista Mark Hammond, de San Francisco, e-Business Intelligence: Turning Information into Knowledge into Profit (ISBN 0071364781), publicado recientemente por McGraw-Hill. Fue en esa simpática ciudad californiana que se desarrolló la entrevista.
Entrevista a Bernard Liautaud
Jorge Nascimento Rodrigues: – A pesar de todas las bases de datos, pilas de informes internos, correo electrónico (hoy en día) y reuniones cara-a-cara, Bernard me decía que la mayoría de los gerentes del mundo, cuando quieren tomar una decisión, sólo usan del 7 al 10% de la información existente dentro de la empresa… Regla general, deciden basándose en la intuición, en la suerte y en las negociaciones. ¿Cómo es que sucede eso?
Bernard Liautaud – Puede parecer paradójico, pero las empresas no tienen, en regla general, falta de datos. Por el contrario, tienen toneladas. En muchos casos, incluso son almacenados muy metódicamente en bases de datos. Con todo, allí quedan guardados sin ser utilizados o explorados. Las personas que necesitan esa información no saben cómo buscarla o, inclusive, si existe. En muchas empresas reina una «anarquía» informacional [uno de los «modelos» de los que habla Bernard en su libro, en el diagnóstico de diagnóstico de la situación actual y que el lector podrá leer en el recuadro, los datos están en alguna parte, pero están dispersos en varios sistemas y, por eso, inaccesibles para quien los necesita.
J.N.R.:- ¿Entonces, ahí entran las soluciones de «intelligence»?
B.L. – Exactamente. Fue por eso que escribí este libro en el que, incluso, desarrollo algunos casos de éxito en frente de esta revolución.
J.N.R.:- ¿La Web fue fundamental para estas soluciones a partir de 1995/6? Fue la palanca que permitió a la «intelligence» empresarial dar u salto, ¿no es verdad?
B.L. – La Web terminó, prácticamente, con las barreras geográficas, y los clientes son cada vez más inconstantes. El mundo de los negocios no puede dar nada como adquirido y dormirse a la sombra del bananero, por eso, las empresas tienen que ser más ágiles e inteligentes. Una empresa «inteligente» es aquella que toma decisiones acertadas más rápidamente y que consigue superar a sus competidores. Y, seguramente, la Web es hoy el verdadero «facilitador». Los principales mecanismos de «e-business intelligence» son ahora, las intranets y las extranets [existen varios géneros, que el lector podrá, también, leer en el recuadro].
J.N.R.:- ¿Es posible desarrollar una estrategia de ese tipo en un contexto en el que hay «silos» de información paralelos, estructuras jerárquicas y comando y control centralizados?
B.L. – Si, es posible. Definitivamente, ¡SI! Hay que comenzar por algún lado, ¿no?
J.N.R.:- ¿Pero cómo se hacen las dos cosas – implementar un sistema de esos y, al mismo tiempo, hacer una revolución organizativa? ¿Eso funciona?
B.L. – Las soluciones de «business intelligence» funcionan como un «pegamento» que toma a los diferentes «silos». Una simple «interface» de «business intelligence» puede ligar a todos los sistemas e, inclusive, acceder y analizar la información existente en ellos. Muchas empresas comienzan así, antes incluso de poder poner sus sistemas a intercambiar unos con otros a través de bases de datos, redes u otro tipo de infraestructuras.
J.N.R.:- ¿Pero la organización cambiará?
B.L. – La implementación de estas soluciones de «business intelligence» puede hasta dirigir el proceso de cambio organizativo – a partir del momento en que los decisores tienen acceso a la información que necesitan «empujan» la evolución de todos los otros sistemas.
J.N.R.:- ¿Cuáles son las principales barreras que tiene esa estrategia?
La gente común de la base, o el personal del departamento de tecnologías de información? ¿Los gerentes intermedios o la administración?
B.L. – A veces, la alta gestión es la más resistente, porque se siente cómoda con lo que llamo «dictadura de la información», en otras palabras, con el poder que da (o se juzga que da) tener la información en las manos de unos cuantos. Nuestro objetivo es crear una «democracia imformacional». La información debe fluir libremente, ciertamente de un modo dirigido. Todos – desde el CEO hasta el último trabajador deben tener acceso a la información que precisa para tomar decisiones.
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