Hemos tratado el tema de la consultoría de empresa como ayuda, ahora analizaremos el papel de los llamados gurus como consultores y, particularmente, el papel que desempeñan en la empresa pyme española.
Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual.
Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.
Las sociedades occidentales utilizan el término para referirse a las personas que saben mucho sobre una determinada materia. Y saben tanto, y son tan maestros espirituales, que tenemos que hacer lo que nos dicen y cómo ellos quieren que se hagan; al fin y al cabo son nuestros “jefes espirituales”.
Si para todo tipo de organizaciones tengo mis propias reservas con respecto al “guru”/ consultor (los principios de Schein claramente son muy contrarios a esta figura), creo que para la PYME el guru es claramente contraproducente.
Cuando a alguien se le reconoce autoridad intelectual y la capacidad de guiarnos espiritualmente, tenemos que preguntarnos por sus auténticas motivaciones para ayudar como consultor (otra cosa es que sea un líder religioso o incluso social, campos que se rigen con otras normas).
¿Está genuina y completamente al servicio del directivo de PYME, dispuesto a ayudarle, o quiere mostrar arrogantemente su superioridad?.
Se me dirá que en general ningún consultor querrá mostrarse superior ni mucho menos comportarse con arrogancia, y yo puedo creerlo de buena fe, al menos en el plano de lo consciente.
Pero ¿qué ocurre cuando utilizamos un lenguaje, o una jerga, seguramente inconscientemente, de difícil comprensión para quien no haya pasado por una escuela de negocios?.
Mi opinión es que cuando utilizamos ese lenguaje nos distanciamos de la PYME .Y no solo es el lenguaje, son también las herramientas y los pomposos nombres que les damos.
Podemos afirmar que casi el 100% de las pymes operan en mercados muy fragmentados en los que ninguna tiene cuotas de mercado significativas. ¿Tiene sentido que, como he sido y soy testigo, en estos entornos los consultores quieran determinar la cuota de mercado de su cliente o las características de los competidores con cuota similar?; ¿o aplicar la matriz de BCG?; ¿o la matriz de MCKinsey?.
¿Tenemos los consultores que recordar a las pymes las escuelas de negocio por las que hemos pasado o los “gurus” que hemos tenido como profesores?.
Nos olvidamos de algo muy importante: el directivo/ propietaria/o de una PYME ha pasado, está pasando, por la mejor de todas las escuelas posibles, por aquella que el mercado reconoce cada día; el mero hecho de que la empresa siga viva, incluso con dificultades, así lo atestigua.
Y luego, pero no en último lugar, está la cuestión emocional. ¿Cómo conectarnos emocionalmente con el directivo/propietario de una PYME?.
¿Cómo ser consultor emocional de pymes?
No hace falta insistir en que la calidad de la conexión emocional con los demás es un requisito indispensable para cualquier relación, y más para cualquier relación de ayuda como es la consultoría.
La calidad se compone de muchos elementos y sostengo que no todos son idénticos entre los directivos/propietarios de pymes y los directivos/ pocas veces propietarios de grandes empresas.
La relación de estos últimos con sus accionistas o propietarios suele considerarse como una “relación de agencia”: los ejecutivos son los “agentes” de sus “principales” que son los accionistas.
Una de las características de esta relación es su duración. Los directivos de grandes empresas cada vez permanecen en las mismas menos tiempo. Por el contrario, en las pymes sus directivos/ propietarios lo son durante toda su vida laboral.
Otro componente de la calidad es la utilización del lenguaje. Estoy convencido de que cualquier empresario de pyme o de micro-pyme ha pensado y tiene su propia estrategia aunque no la haya formalizado ni seguido ningún manual para establecerla.
No cabe duda de que el análisis y la formalización de esas estrategias no traerá más que ventajas a las pymes pero ¡cuidado!. ¿Vamos a sugerirles como consultores que hagan, o que hagamos nosotros, un plan estratégico con un lenguaje esotérico y con herramientas conocidas pero que quizá no sean las más adecuadas para la empresa?.
Un plan estratégico formalizado y adaptado a la pyme me parece un instrumento indispensable; la cuestión es cómo le abordamos.
Un tercer componente de la calidad del consultor de pymes podría ser ayudar al propietario/ directivo a identificar sus “hitos de éxito”.
Como ya hace muchos demostró un excepcional consultor (me refiero a Eliot Jacques, pero esto no es más que una información para quien quiera saber más de este asunto, nunca para “soltárselo” a una PYME), cuanto más alta es la posición de un directivo, mayor es la ansiedad que produce la incertidumbre por la imposibilidad de saber lo que nos depara el futuro.
No podemos descartar que la relativamente escasa duración de los directivos de las grandes empresas se deba, entre otras causas, a esta de gran incertidumbre.
Pues el directivo/ propietario de su pyme ha de vivir con ella toda su vida profesional y nuestra tarea como consultores consiste en contener su ansiedad.
En mi experiencia se consigue hablando con él y consiguiendo que reviva los “hitos de éxito” de su empresa (el hecho de que siga viva es, sin duda, el mayor) y analizando juntos los componentes y características de ellos.
Es cierto que el futuro es incognoscible y lleno de amenazas pero los “hitos de éxito” demuestran que en el pasado pudo afrontarlas, que tiene recursos para hacerlo y esto es un factor que “contiene” la ansiedad.
Podría citar muchos otros componentes de la calidad concreta que necesitan los consultores de pymes para “conectar” con sus clientes.
Pero permítanme que mencione la necesidad de que la pyme tenga un plan de sucesión (que puede consistir en la venta de la empresa cuando la sucesión familiar, o de directivos o empleados no son factibles).
En el caso de las grandes empresas también se pide a los directivos un plan de sucesión pero en las circunstancias actuales, con la escasa, y cada vez menor, duración de los mandatos como directivos, no pocas veces el consultor ha de ayudarles a entender o explicar por qué han sido cesados.
La sucesión de las pymes es una cuestión de “alto voltaje” emocional para la que el consultor ha de estar adecuadamente entrenado.
En definitiva, necesitamos consultores especializados en pymes con honorarios razonables, asequibles para las empresas y esto no es difícil ya que, generalmente, los consultores de PYMES no forman parte de estructuras organizativas costosas y jerarquizadas que hay que sostener y retribuir (sobre todo a quienes ocupan la cúspide de la pirámide).
¿Quiénes en España pueden ser los mejores consultores de pymes?
Seguramente también en otros países que hablan nuestro idioma pero francamente desconozco el mercado. El que creo conocer y bien es el español porque no en balde he sido asesor fiscal de pymes durante casi 30 años.
Quienes tengan cierta edad, casi como la mía, recordarán como en 1978 y algunos años más, formular la declaración anual del IRPF era algo casi esotérico; hoy la rellena un programa informático.
En general estamos asistiendo a una granelización (utilizo la palabra “granelización”, el efecto de que un producto o servicio se convierta en un granel, algo que solo se distingue por el precio.
Es mi particular traducción de la palabra inglesa “commoditization”) de los trabajos de los asesores fiscales de pymes y consecuentemente a una reducción, cuando no desaparición, de sus márgenes. Lo cual pone en peligro la viabilidad de sus empresas.
Sin embargo el asesor fiscal de la PYMES es el profesional más cercano, la persona en la que más confían; de hecho, en la mayoría de los casos esa relación profesional/ emocional es tan estrecha que se crean verdaderas barreras de entrada psicológicas: es muy difícil, tiene que ocurrir algo muy grave, para que el empresario cambie de asesor porque tiene invertido en él una enorme carga emocional, la de su vida y la de su empresa que están unidas casi indisolublemente.
Sostengo que el asesor fiscal pequeño, la gestoría, puede convertirse en el mejor consultor de la PYME española. Conoce al dedillo la empresa, su trayectoria, por supuesto sus balances. Necesita una formación y entrenamiento específicos y desarrollar algunas habilidades pero cuenta ya con sólido fundamento financiero y mercantil.
Además, si adquiere las habilidades para ser consultor de PYMES podrá ofrecer servicios de mayor valor añadido tanto para su propia asesoría/ gestoría como para la PYME. Ambas saldrán ganando.
Un programa de formación / entrenamiento on-line para consultores de pymes
Convencido de la necesidad de desarrollar consultores de pymes en todos los países con los que compartimos idioma, llevamos meses preparando este programa que muy pronto podremos ofrecer al mercado y que está especialmente pensado para asesorías fiscales y gestorías.
Si tú lector/a, estás interesado en conocer el programa o quieres pedirnos cualquier información, o nos quieres hacer sugerencias, o contribuir de cualquier forma a este proyecto, pónte en contacto con nosotros a través de esta web. Esté seguro de que a todos responderemos.
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