¿Qué quiere decir con una revolución de management?
Hay un enorme lugar para la innovación para todas estas cosas y más. De otra manera, la I&D no tendrían sentido. En general, los negocios chinos todavía son débiles en la construcción de organizaciones profesionales y management efectivo.
El management profesional es algo nuevo en China. En occidente, un CEO es probable que trabaje en cinco empresas diferentes a lo largo de su carrera.
En China, puede trabajar solo en una. Toma tiempo construir organizaciones profesionales modernas.
Además hoy existe una situación de sobre población en cada sector. Por ejemplo, China tiene unos 400 fabricantes de aire acondicionado y aproximadamente 100 automotrices.
Enfrentan una competencia mortal. Para avanzar tiene que haber algunas consolidaciones.
Pero una consolidación racional demanda una base más profesional y por supuesto, management. De otra manera, la F&A no funciona.
Ahora, al enfrentar una competencia mortal, China está comenzando a adoptar actividades de fusión.
Ciertamente, si los fabricantes chinos de electrónica y electrodomésticos, que ahora son unos 1,300, se redujeran a media docena, las empresas resultantes serían las mayores del mundo.
Esto puede llevar un par de décadas para materializarse. Lo grande es que China está moviéndose rápido, de modo significativo por el involucramiento internacional.
Los asuntos problemáticos se relacionan en cómo convertir el sector estatal y las compañías privadas en organizaciones profesionales antes de que las fusiones significativas puedan funcionar bien. No hay asuntos pequeños cuando se trata de China.
Cambiar a China de una economía centrada en lo estatal en una economía moderna, demanda la creación del paquete completo. Tiene que tener todos los componentes apropiados.
¿Puede darnos un ejemplo?
Un ejemplo son los cuatros grandes bancos estatales. A pesar del boom económico, han sido hasta ahora inestables. Hay una forma urgente de resolver el asunto. Pero difícilmente sea sólo un asunto bancario o comercial.
Se necesita reformar todo el marco político-económico. En resumen: estos cuatro bancos deben ser convertidos en organizaciones profesionales independientes, con una correcta propiedad y administración, además de un management profesional.
En particular, deberán servir las necesidades del mercado en vez de las del gobierno. Hoy se toman acciones en esta nueva dirección. Se necesitan tomar más urgentemente.
Usted escribió que China es un «hombre viejo con ropas de bebé». ¿El mayor obstáculo para el crecimiento chino es el poder burocrático?
Este incontenido poder burocrático ha sido el problema fundamental y constante para China. En mi libro, declaro que este problema burocrático es como un cáncer y que se ha extendido por todo el cuerpo.
El poder de la burocracia se estuvo expandiendo durante 2200 años, desde la dinastía Qin hasta la era de Mao. Este poder burocrático fue capaz de contener efectiva y completamente todas las iniciativas privadas.
China siempre tuvo un sector privado pujante pero ha fracasado en la creación de una moderna economía de mercado y una real propiedad privada. Desde 1978, el poder burocrático chino ha estado declinando. Dio lugar al impetuoso surgimiento de un sector privado.
Este este sector privado el que es mayormente responsable del auge de la economía. ¡Que contraste! Este contraste es aún más significativo cuando consideramos que China tiene el mismo suelo, territorio y gente. Pero la gente está más contenta, más próspera y más productiva que en la era de Mao.
¿El enfoque pragmático del Viejo Sun YatSen en 1910 y el último Deng XiaoPing en los ’70 no son suficientes para una senda de cambio político y social?
A lo largo de la extensa búsqueda de una nación mejor en los últimos 200 años, China no ha tenido realmente la oportunidad de resolver los asuntos básicos de este indómito poder burocrático desde los orígenes. En cambio, tuvo muchos atajos.
El Socialismo no es nada más que un atajo de China en el pasado medio siglo (aunque muchos observadores argumentan que China no ha tenido un verdadero socialismo). A través de este slogan socialista, el poder del gobierno fue expandido hasta los más bajos niveles de la sociedad.
La sociedad y la gente estuvieron profundamente atrapadas durante mucho tiempo. La economía china murió. Pero los burócratas del gobierno se beneficiaron considerablemente.
Su poder se expandió en todas las formas posibles y, eventualmente llegó a los hogares. No se le permitió a ningún ciudadano ser independiente, ni aún los monjes.
Esto nunca había sucedido anteriormente en toda la historia de China. En particular, cada viaja dinastía gobernante tenía un pequeño cuerpo de funcionarios.
Hace cien años, el gobierno tenía solo unos 20,000 oficiales para administrar esta vasta nación de 400 millones en esa época. Pero desde 1949, el cuerpo burocrático creció a varios millones.
Aún en la era Mao, China enfrentó las mayores tragedias producidas por el hombre: la comuna popular, El Gran Salto Adelante y la Revolución Cultural. Aún hoy, contener la burocracia es todavía es el mayor y más formidable objetivo de China.
Quinta idea: «Las empresas chinas obtienen beneficios muy pequeños localmente. En cambio, deben buscar activas asociaciones con el mundo exterior. China se está convirtiendo en un basurero para el negocio de bajo valor agregado. Este nuevo tipo de alianzas estratégicas serán muy populares »
¿El acuerdo IBM-Lenovo es un signo de una nueva era para las multinacionales chinas? ¿Es este un camino diferente de la estrategia japonesa de los años ’80 que usted tan claramente reporta en el interesante diálogo «teatral» en algunos capítulos de su libro?
Las compañías chinas han tenido un enorme progreso, especialmente en las manufacturas. Pero han tenido un progreso limitado con las marcas, propiedad intelectual y redes de distribución, especialmente en el exterior.
Aún más, sus beneficios son minúsculos debido a la intense competencia y a los negocios de fabricación de bajo valor agregado. Como resultado, no tienen forma de seguir el modelo japonés de expansión internacional.
Los negocios japoneses obtienen saludables ganancias localmente antes de ir al exterior. Pero las empresas chinas obtienen localmente beneficios muy pequeños. En cambio, deben buscar activas asociaciones con el mundo exterior. Esta es una forma realista para los chinos.
También en este contexto se ven buenos progresos. Por ejemplo, TCL tiene joint ventures con Thomson y Alcatel en TV, DVD y teléfonos móviles. Ahora está el acuerdo de alto perfil IBM-Lenovo. Por qué IBM hizo eso? No solo desploma un negocio de baja rentabilidad sino que también obtiene un socio que está creciendo y que está comenzando a conectarse con el mundo exterior.
También, mediante su partnership, IBM espera realizar más ventas complementarias a China. Para Lenovo, es un sueño hecho realidad, lo convierte en un jugador global. Esto podría convertirse en una tendencia.
China se está convirtiendo en un basurero para el negocio de bajo valor agregado. Este nuevo tipo de alianzas estratégicas serán muy populares. De ésta forma, se pueden utilizar los mejores recursos de ambos mundos.
¿Cuáles son los principales clusters económicos que están cambiando el perfil de especialización internacional de China?
China está en el mapa de todos. Más compañías internacionales agregarán programas para obtener más de China, ya sea como fábrica y como mercado. China tiene la necesidad de ir más allá de ser un centro meramente manufacturero.
Las necesidades urgentes incluyen una mejor banca, un más eficiente sistema financiero y servicios y un trabajo más intelectual. Durante mucho tiempo, China es conocida como un centro de trabajo barato.
Ahora los negocios internacionales se dan cuenta que hay vastos recursos de talento intelectual en China. Oracle y HP solo necesitan pagar $800 por mes para conseguir un ingeniero sobresaliente chino. En esto, India está muy por delante de China.
Las compañías de TI indias son también jugadores globales líderes.
¿Cuál es su consejo principal para los inversores extranjeros, particularmente los de Europa?
Hay grandes historias de éxito de empresas europeas en China. Incluye nombres como:
Glaxo, Zeneca, Nestlé, Nokia, Siemens, Unilever, Philips, BP, Fiat, Carrefour, H&Q, Makro, HSBC y Volkswagen, entre muchas otras. Siemens tiene ahora 30,000 empleados y 45 plantas en China. Para Volkswagen, China ya contribuye con el 20% de las ventas.
En éste momento agrega 8 billones de euros y espera hacer de China la mitad de su mercado global. Carrefour puede obtener más ganancias en China que en cualquier otro lado.
Ahora tiene 60 mega locales y sigue agregando más. Su único problema parece ser que la americana Wal-Mart le está siguiendo los pasos.
Para Unilever, China es ya el cielo en cuanto a las ganancias. Pero debe competir con P&G y muchas otras marcas.
¿Cómo lograron el éxito?
Bueno, todos los jugadores felices son lo mismo, mientras los que no son felices, cada uno tiene su propia historia. Los que tuvieron éxito han hecho todo correctamente en China.
Esto incluye el compromiso de largo plazo, organizaciones flexibles y bien organizadas, estrategias realistas y más significativamente, liderazgo. También es importante tener un management local. No hay atajos.
Las conclusiones de mi libro China Beyond Deng: Reform in the RPC, son estas:
Crezca con China. Mi libro ofrece más de una docena de estudios de casos, tanto exitosos como los que fallaron.
