Buena parte del público portugués y brasileño no conocerá, probablemente, a «Herr» Mewes. Se justifica, por eso, entender porque razón Janela na Web habla hoy de este teórico «práctico» alemán. Y la razón tiene que ver con la estrategia.
El pensamiento estratégico parece estar de nuevo en escena, con el entrepreneurship de las «start ups» relacionadas con la Nueva Economía y con la consolidación de una visión ideológica menos «depredadora» de la competencia entre los gerentes.
Slogans como «ser diferente» (afirmar el valor diferenciador en relación a los demás), «segmentar» (elegir criteriosamente el grupo-objetivo y enfocarse allí y «asociación en la cadena de valor» son piedras fundamentales de las estrategias de las «punto.com» de éxito de hoy.
No fue, ciertamente, por casualidad que la prestigiosa revista de gestión Sloan Management Review, editada por el Massachusetts Institute of Technology, le dedicó el año 1999, su 40° aniversario a este tema, titulando sugestivamente la edición «En busca de la estrategia» (In Search of Strategy). E
n ese número de la SMR (Primavera de 1999, volumen 40, Nro. 3), la conceptuada dupla Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett (a la que se asoció Peter Moran) publicó «Un nuevo manifiesto para la gestión» (traducido al portugués en la Revista Portuguesa de Gestaão, Nro., 3» serie, Invierno 2000), en el que la bandera esencial es la exigencia de que los gerentes cambien la forma de encarar y practicar la estrategia.
El artículo de Ghoshal Bartlett y Moran es un alegato contra lo que designan como la «estrategia como competencia por la apropiación del valor», cuyas raíces atribuyen a la doctrina de la estrategia empresarial formulada por Michael Porter en 1980, en su obra «Estrategia Competitiva», y a la forma en cómo los gerentes y los jefes de empresa la «leyeron» en estas últimas dos décadas.
La crítica de esta forma de practicar estrategia es resumida así de un modo demoledor, por los tres autores: «Según este pensamiento, estrategia es posicionarse para agarrar lo más posible, impidiendo a cualquier otro comer una parte de la torta.
Con esta estrategia, se empuja cada vez más a la empresa hacia un callejón sin salida porque cada tentativa hacia la apropiación de valor le exige más esfuerzos, hasta que, finalmente, ya no hay nada de que apropiarse». «Salga de ese apuro constante, de ese perro-mundo, de ese mundo que suma cero», recomienda este Manifiesto.
¿Cómo? Adoptando una línea de orientación «en que la estrategia se centre en la creación de valor para la sociedad«. Wolfgang Mewes dice estar en esta «frecuencia» de pensamiento sobre la estrategia desde los años 60. Alega, como nota final, que Porter, sin embargo, retocó su doctrina en 1996 cuando constató «la competencia mutuamente destructiva» a la que se había llegado en los años 90. (Ver el artículo que entonces publicó en la Harvard Business Review, de Noviembre/Diciembre del 96, titulado «Qué es la estrategia»).
No se trata de ninguna derivación del capitalismo «renano» (como lo llamó el francés Albert Michel, contraponiendo el modelo económico y social alemán de las márgenes del Rhin al anglo-sajón) ni de ningún management específico con los colores de Alemania.
La «teoría de gestión cibernética» fue madurada por Wolfgang Mewes en los años 50 y 60 y vio la luz en los 70, en cursos por correspondencia.
Sus dos pilares esenciales son el papel histórico del poder en la acción humana y la primacía de la estrategia sobre todas las cosas.
El rótulo de «cibernética» viene del hecho simple de que su filosofía básica es encarar la gestión humana como un sistema abierto, en que todo tiene que ver con todo, en que nada puede ser encarado aisladamente, en que el «truco» de éxito es encontrar en el sistema la «falla» que tiene que ser corregida para reajustarla con el menor desgaste de energía posible.
El movimiento de sus alumnos – a quienes Mewes trata cariñosamente como amigos – ya sobrepasan los 120 mil en todo el mundo. Se organizaron en una comunidad con seminarios y congresos periódicos y una actividad en torno de un diario sobre estrategia (Strategie Journal).
El congreso más reciente fue realizado en abril pasado (2000) en Gottingen. «Son una multitud. Me dan mucho trabajo, pero todos son buenos amigos, y eso me da una inmensa satisfacción», afirma Mewes, que nos recibió en la terraza de su departamento con una agradable vista sobre Wiesbaden.
El prestigioso The Economist ya consideró a este hombre, simpático y buen conversador, que hoy tiene 77 años, como «el más venerable teórico de gestión alemán».
El ROC pensador
En origen, era un simple revisor oficial de cuentas (ROC), que aprendió el oficio en los cursos nocturnos de una escuela superior de Economía de Leipzig. Un «ROC» pensador, completamente fuera del grupo académico, que hace 52 años tuvo que huir de Magdeburgo – que, en la división de la Alemania Nazi derrotada, quedó del lado soviético- para conseguir un lugar de ayudante de un consultor fiscal en Wiesbaden, en las márgenes del Rhin, cerca de Frankfurt, en la entonces llamada Alemania «Occidental».
Habiendo, a su vez, comenzado a dar cursos nocturnos para contadores y pasado por la dirección financiera de una editorial de revistas de moda, Mewes fue mezclando en su cabeza las más diversas influencias de filósofos, matemáticos, químicos y biólogos con una observación perspicaz de las razones del éxito de algunos empresarios alemanes, la mayoría de ellos anónimos. «Peter Drucker, el austríaco que fue a Estados Unidos, fue también un punto muy importante de mi formación», agrega.
Entonces, publicó sus reflexiones bajo la forma de un curso por correspondencia para sus colegas de profesión. Al fin de los 50, su curso, conocido por el nombre de «El práctico de la Gestión», era ya un éxito. Su estilo literario se impuso como «una economía práctica, basada en casos», dicen sus alumnos y seguidores, entre ellos Rolf Dahmer, radicado en Portugal.
El descubrimiento del poder
El salto cualitativo en el pensamiento de este gurú se dio con un «descubrimiento» personal relevante – la cuestión del poder. «A principios de los años 60, leí un libro sobre estrategia militar y me di cuenta cómo la cuestión del poder y de la estrategia eran el centro del problema», nos dijo Mewes. «Comencé a discutir la cuestión con mis amigos y, al comienzo, todos decían que hablar de poder era pernicioso, era algo propio de Macquiavelo, no de la gestión. Pero yo no me aparté de la idea y escribí un curso por correspondencia sobre la gestión orientada por el concepto de poder.
Max Weber refirió dos formas de ganar y ejercer el poder, una por el control y comando y otra por la influencia y por la orientación hacia la sociedad, y yo partí de esta última vía», refiere Mewes, resaltando que, entonces, en 1964, cuando lanzó el curso, la cuestión del poder y de la estrategia «era casi virgen en la disciplina del management».
Alfred Chandler, lanzó en 1962, la célebre obra «Estrategia y Estructura» (editada por el MIT) en que se afirmaba claramente que la estrategia debía preceder a estructura de la organización, libro que Mewes continua considerando una referencia mayor. Igor Ansoff lanzaría en 1965 el libro Estrategia de la Empresa (editado por McGraw-Hill) que daría el puntapié inicial al planeamiento estratégico. Mewes entró, también, por la puerta de la estrategia en el momento justo.
La crítica a Porter y a la competitividad predadora
Pero, las deambulaciones en torno del poder lo llevaron a profundizar su visión y su metodología práctica. En la estrategia militar se busca el punto débil del enemigo para liquidarlo. En la estrategia política revolucionaria, se busca el eslabón más débil para derribar un régimen y, en el camino, se limpian los propias dudas.
Mewes se entusiasma cuando habla de la «alteración» que hizo a esa visión militar y política: «En el management, la lógica de la estrategia no debe ser la de liquidar. Todas las personas tienen una fuerza especial y la cuestión es cómo dirigir esa fuerza en el sentido de maximizar el valor para la sociedad. Las personas tienen que buscar el problema más candente de su clientela-objetivo y descubrir la manera de resolverlos sin perjudicar a terceros».
