Su mejor garantía de facturación y cobranza es el cliente fiel. Trabaje para aumentar la cantidad de buenos clientes, capte el potencial por explotar. Es la forma más económica de crecer en épocas de vacas flacas.
Es la alternativa a tratar locamente de aumentar la cuota de mercado a través de los descuentos (para atraer clientes «veletas», infieles) implementando campañas carísimas de marketing masivo con el consabido gasto de tiempo y recursos.
Más y más clientes nuevos no es necesariamente sinónimo de tener más y mayor rentabilidad.
Por eso, escuche atentamente lo que Don Pepers, el padre» del «Uno a uno» aconseja.
El Marketing Uno a Uno
Todo comenzó con un libro. Don Peppers y Martha Rogers escribieron The One to One Future en 1993 y el éxito del concepto «marketing 1 a 1» (del que registraron la patente «1to1») llevaría a la creación, ese mismo año, del Peppers and Rogers Group en Stamford, Connecticut, Estados Unidos (no confundir con Stanford, en California).
Hoy la empresa está esparcida por el mundo, con oficinas en Holanda, Reino Unido, Singapur, Sudáfrica, Israel, Australia, México y Brasil.
El filón del «1to1» llevaría a la publicación de otros libros «adaptados» a varias temáticas y ángulos de abordaje del problema: Enterprise One-to-One (1997), The One-to-One Fieldbook (1999), The One-to-One Manager (1999) y, más recientemente, One-to-One B2B, publicado en Mayo pasado (2001).
Por más extraño que parezca, Don Peppers tiene una licenciatura en ingeniería astronáutica de la Academia de la Fuerza Aérea americana, se desempeñó como contador en una compañía aérea regional, economista en una empresa petrolera, recorrió después la via sacra de las agencias de publicidad, hasta ganar notoriedad como «padre» del marketing personalizado.
El sitio principal puede ser consultado en inglés en www.1to1.com, para consultar en portugués, el sitio de la sucursal de São Paulo es www.1to1.com.br.
Don Peppers visitará Lisboa en Noviembre 2001 para hablar del CRM en época de caída económica, en una conferencia organizada por el Institute for International Research.
Existen diversas «buzzwords» similares alrededor de la misma idea que el Peppers and Rogers Group defiende sobre la relación «uno-a-uno» (One to One) con los clientes, como CRM (acrónimo de customer relationship management, en inglés), «intimidad con el cliente» (customer intimacy, en el original creado por Fred Wiersema en 1996), «intelligence» en los negocios (business intelligence, en el original muy publicitado por la Business Objects). Hasta la gestión del conocimiento (en el original, knowledge management) se cruza en ese camino.
La Entrevista con Don Peppers
Jorge Nascimento Rodrigues:- ¿Cuál es la diferencia que propone su abordaje?
Don Peppers:. – Muchos de esos términos son equivalentes, a excepción de los dos últimos. Lo esencial del mensaje es que nos tenemos que adaptar – y adaptar la empresa en su totalidad – al cliente, tenemos que cambiar nuestro comportamiento en relación a el.
No importa como se lo designe, si «1to1» (como nosotros) o CRM o «intimidad con el cliente». CRM será provablemente el término dominante y no tenemos ningún problema en adoptarlo.
En cuanto al business intelligence, algunos consultores lo encaran como interactivo, pero, sinceramente, puede tener o no tener que ver con el CRM.
En cuanto a que la gestión del conocimiento es crucial para un buen sistema de CRM, también es crítica para muchas otras áreas. Y tener un buen sistema de gestiòn del conocimiento no garantiza que se tenga una buena estrategia de «1to1».
No basta con instalar software de CRM. Es necesario «adoptárlo».
El problema no es técnico sino más bien de estratégia.
J.N.R.:- Es también común confundir la estratégia CRM que defiende con los «enlatados» de CRM ofrecidos por las empresas de tecnología y los vendedores de software. ¿Cómo separa las aguas entre estratégia y «herramientas» de tecnología?
D.P. – De hecho es un problema esa confusión entre herramienta y filosofía de orientación hacia el cliente.
Cuando hablamos de CRM, estamos hablando de procesos de negocio, de cambio de cultura, incluso de alteración de incentivos, de estrategia. No estamos hablando de paquetes de software, de tecnología. Seguramente es una verdad de perogrullo La Palisse, más no basta con instalar el software de CRM. El problema no es técnico. Nosotros acostumbramos decir: No basta instalar, es necesario adoptar!
Tal vez sea por eso que un sondeo realizado recientemente por Bain & Co coloca al CRM como la tercera «herramienta» que más insatisfación provocó.
J.N.R.: – ¿Y cómo se «adopta» correctamente el CRM?
D.P. – Una de las cosas fundamentales, entre otras, es, por ejemplo, mobilizar a los empleados – una de nuestras reglas de oro dice que por cada dólar gastado en software, es necesario invertir un dólar y medio en motivación y capacitación del personal.
Por otro lado, segun una investigación de YOUcentric.com (recientemente adquirida por J.D. Edwards & CO) entre 250 gerentes responsables de «e-business», todos concluyeron unánimamente que los dos principales desafíos en la implementación de un sistema CRM son la integración con la tecnología existente y la débil adopción de los utilizadores.
A causa de eso, una de sus preocupaciones es resaltar que la estrategia «One-to-One» puede ser incremental y no exige una inversión desmesurada ni una ruptura como la provocada por una «blitzkrieg» (del alemán, guerra relámpago).
J.N.R.: –¿Quiere explicarlos el por qué de esa moderación?
D.P. – El estudio de YOUcentric, al que me referí en la respuesta anterior indica, también, que, según más del 33% de las respuestas, el factor más importante en la evaluación de una solución de CRM es su capacidad para integrarse o no con la tecnología existente.
El segundo factor citado, por más del 25% encuestados, es justamente la posibilidad de «customización». La mayoría de nuestros clientes quieren un abordaje pragmático, y no del tipo «todo o nada». Cuesta caro substituir radicalmente tecnologías enteras y consume muchísimo tiempo, acabando por ser contraproducente.
Por eso, aplicamos una estrategia incremental a través de la implementación de projectos piloto que «demuestren el concepto». Según los resultados el programa puede ser extendido.
Comezamos siempre por el cliente, por el lado de la «cadena da demanda», y tratamos de percibir las diferencias dentro de nuestra base de clientes.
J.N.R.: – ¿Es posible desarrollar con éxito una estrategia CRM sin lanzar ninguna otra estrategia de cambio, como las defendidas por Prahalad y Hamel en términos de focalización en los negocios nucleares, o aún antes por Michael Hammer, sobre la reingeniería?
D.P. – Pienso que el CRM es una estrategia diferente, cualitativamente distinta. Las «competencias nucleares» de Prahalad y Hamel son una técnica, y lo mismo ocurre con la reingeniería.
El CRM tiene un objetivo claro – focalizarse en cada uno de los clientes, desarrollar su valor. Nuestra diferencia reeside en que trabajamos en otra dirección, comenzamos por el cliente y optimizamos la «cadena de demanda», o sea las diferencias en el seno de nuestra base de clientes.
J.N.R.: – ¿Y, operativamente cómo lo hacen?
D.P. – Nuestro abordaje requiere cuatro pasos estratégicos: identificar los clientes individualmente; diferenciar la base de clientes, usando un modelo de valorización basado, tanto en el rendimiento efectivo, como en el potencial de crecimiento (o sea la cuota de negocio de ese cliente que hasta ahora va a nuestros competidores); definir por grupos de necesidades dentro de nuestros clientes de mayor valor, desarrollar estrategias de integración con esos clientes (los de mayor valor) para ofrecerles un servicio único, «customizado».
J.N.R.: – Es muy dificil convencer a los gerentes de que es más importante aumentar la cuota del cliente que la participación de mercado. La idea común es que es necesario aprovechar todas las oportunidades para aumentar el número de clientes…
D.P. – Primero de todo, cuota de cliente y cuota de mercado no son incompatibles. Son dos estrategias que apuntan al mismo fin: el crecimiento. Nosotros focalizamos nuestro abordaje en la cuota de cliente, porque creemos que es más rápida, pero no le indicamos que abandone la cuota de mercado.
El error es competir solamente por la cuota de mercado. El problema con el marketing tradicional y el abordaje clásico no diferencias el cliente fiel del nuevo, no distingue entre los clientes rentables y los que no lo son, e impide «ver» el potencial de crecimiento de un cliente dado.
En período de «baja» es preferíble cosechar, intentando sacar el mayor valor de cada cliente, extrayendo el máximo de cada relación.
J.N.R.: – ¿ y cómo los convence de que eso es todavía más importante en un período de problemas económicos, incluisive de crisis?
D.P. – En un «White Paper» que publiqué recientemente (titulado «CRM en tiempos de problemas económicos») insisto que trabajar los clientes fieles y saber quién tiene poder de compra y puede comprar todavía más, es la mejor estrategia de crecimiento, además de ser la más barata en tiempos de crisis.
En términos simples la idea funciona de la siguiente manera: en vez de intentar crecer através de constantes inversiones para conquistar nuevos clientes en un determinado segmento de mercado, la estrategia reside en conocer bien a sus clientes actuales para que le produzcan más ganancias.
El crecimiento «barato», del que hablamos, deriva de la venta de productos o servicios a los clientes mas propensos a comprar, de esta manera se pierden menos tiempo y recursos intentando inútilmente, venderles a los clientes que probablemente no van a comprar.
Nuestro punto de vista es que en un período de «baja», es preferible COSECHAR, intentando sacar el mayor beneficio posible de cada cuenta o cliente.
Otro motivo es que concentrándonos en el cliente individual, la empresa se proteje mejor contra la competencia basada en el precio, muchas veces el precio a la ruina.
J.N.R.: – ¿Cómo es posible «saltar» de una estrategia clásica de diferenciación del produto o servicio, como nos enseña Michael Porter, a una de diferención de los clientes?
D.P. – Las estrategias de diferenciación son fundamentales y debemos a Porter percibirlo.
La diferenciación no está mal, el problema es que Porter la limita al campo del producto o servicio. Muchas empresas intentan competir basadas en la percepción de marca, en la calidad, como también en la satisfacción del cliente.
Pero eso puede ser facilmente «clonado». Esas ventajas sólo duran semanas o unos pocos meses. Más consistente es diferenciar entre clientes, lo que exige conocerlos bien. Tener la experiencia de lo que cada cliente quiere (y diferenciar en función de eso) es una ventaja competitiva todavía más importante.
En ese sentido, creamos una matriz de diferenciación de clientes que divulgámos en La Empresa Uno a Uno (Enterprise One to One, publicado en 1997). La matriz evalúa los clientes desde dos puntos de vista: el grado de diferencia de sus necesidades y el grado de diferencia de valor de cada uno para la empresa.
J.N.R.: – La mayoría de los clientes son un fardo pesado. Pero tendemos a mantenerlos porque el número cuenta y alguna vez producirán dinero, y nuestros vendedores se esmeran en conservar esas bases de clientes. ¿Qué hay de malo en eso?
D.P. – Mire por el lado de las comisiones – ese mecanismo, en general, es «ciego» sobre la secuencia. Las comisiones de los vendedores se hacen en base de la venta y no de QUIEN compró, de la historia de ese nuevo cliente – si demanda mucho trabajo, si compró una sóla vez, etc..
Por eso tenemos una gran cantidad de clientes «veleta», que sólo andan a la caza de descuentos y que nunca se fidelizarán. Saber quienes son nuestros BUENOS clientes es fundamental.
Por eso, el sistema de comisiones debería ser repensado. Vea el caso de una empresa com quien trabajamos, que descubrió que el 53% de sus ganancias provenían del 1% de sus clientes. Esta empresa inmediatamente se reorganizó para explorar la relación con este grupo de clientes de alto valor.
J.N.R.: – Algunas estratégias de fidelización nos terminan por cansar y hasta irritar. Algunas nos llenan de «e-mails» y de mensajes telefónicos indeseables, o nos abordan con una seudo personalización «enlatada». Otras de «upgrade», como sucedió con los ERPs o con las ofertas de Microsoft, acaban por obligarnos a gastar más y más dinero sin que lo queramos…
D.P. – Esa una pregunta óptima. De hecho, 9 de cada 10 empresas a las que le brindamos consultoría y con quienes discutimos este problema comienzan por el punto de vista errado.
El abordaje que realizan es el siguiente: como podemos vender mas con esa táctica de «upselling».
En resumen, cómo «sacar» más dólares con actualizaciones, complementos o perfeccionamientos. Ahora, esta política crea un resentimiento enorme de parte de los consumidores y clientes. El abordaje correcto es otro: cómo podemos usar las tecnologias del «1to1» para hacer la vida del cliente más fácil.
El consejo que nos dió un CEO de una empresa que analizámos en uno de nuestros libros fué: trate al cliente como le gustaría que lo tratasen si estuviera del «otro lado».
J.N.R.: – Y también resulta muy difícil convencer a los gerentes de otra de sus recomendaciones, de que la mejor estrategia de fidelización es ser «neutral», aconsejar al cliente a comprar lo que efectivamente necesita aún cuando lo tenga la competencia. ¿Qué argumentos tiene a favor de esta propuesta paradójica?
D.P. – Por más paradójica que parezca es la continuación de esa regla fundamental, de la cual acabamos de conversar: trate al cliente como si usted mismo fuera el cliente. De ahí que aconsejamos a la empresa que actúe como agente del cliente, como agente de confianza.
La noción de partida es siempre la misma: su objetivo es conseguir productos o servicios para sus clientes, y no buscar clientes para su oferta. Fíjese el caso de los teléfonos móviles con tantos planes distintos.
Lo que es serio, es aconsejar al cliente cuál es el más adecuado a su perfil y devolverle la diferencia en el caso que lo aconseje mal.
Al respecto tengo pésima experiencia personal con AOL. Cuando les pregunté por qué debía pagar tanto me respondieron que el problema era mío, ya que había elegido el plan errado!
Cómo Veo la Crisis
J.N.R.: – ¿Cómo evalúa el verdadero diluvio que se abatió sobre la Nueva Economía?
D.P. – Es la otra cara de la exuberancia irracional a la que asistimos durante la «burbuja». El modelo que se creó era: coloque la designación «dot-com» en su plan de negocios y no es necesario una planificación de los rendimientos futuros. Muchos de los projectos inclusive reproducían en la Web la estrategia de adquisición del marketing de masas.
Ahora el problema principal en la Web, como en el mundo físico, es el relacionamiento con los clientes, el cultivo de relaciones fuertes con ellos. Sólo se afianzarán como modelos de negocios viables en la Web (como parece estar sucediendo con eBay e inclusive con Amazon.com) los que apuesten al «1to1».
J.N.R.: – ¿El clima psicológico de recesión va a afectar su negocio de consultoría?
D.P. – Sí y no. Ambas situaciones existen. Algunos clientes van a recortar los presupuestos, más, francamente, la mayoría lo que desea es saber, inteligentemente, como gastar el dinero, como ahorrar sin afectar el negocio.
Y nuestra consultora ha actuado en ese campo. Tenemos un producto desarrollado para relocalizar inteligentemente las partidas del presupuesto.
J.N.R.: – ¿Está preparando un libro específico sobre el período de crisis?
D.P. – No. Escribí, recientemente, un «White Paper» sugestivamente titulado «CRM en tiempos de caída económica», pero no creo que el reflujo vaya a tardar mucho tiempo. Por lo que no vale la pena.
