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Creando Futuros en los Negocios

El siguiente trabajo es una síntesis de la ponencia que en el Simposio Nacional de Estrategia, presentó Clara García, contadora pública y Licencia en Administración. Dicho Simposio fue organizado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires y el SLADE, Sociedad Latinoamericana de Estrategia.

El desafío del líder es sostener el esfuerzo organizacional en el tiempo, generando logros cercanos que otorguen la credibilidad y retroalimentación necesarias para sustentar los esfuerzos a largo plazo.

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Pero es justamente el comportamiento del líder ante resultados negativos temporarios, el que pone a prueba su compromiso para crear valor sostenible a futuro. Una actitud coherente reafirma la credibilidad de la estrategia y la energía para sostenerla.

La estrategia traduce la visión de la organización, para que las acciones de las personas estén en línea y apoyen al futuro elegido. Asumir una estrategia implica una opción. Al decir de M. Porter “La estrategia transforma lo que uno decide hacer en tan importante como lo que uno decide no hacer”.

Una estrategia bien diseñada y comprendida, apalanca cómo el láser su limitada fuente de energía para producir un haz de luz exquisitamente brillante y enfocado. Resalta en la oscuridad el futuro elegido.

Contiene la “receta” que permite que “ingredientes” preexistentes se combinen de manera innovadora. Pero sólo se puede aplicar si se comprende, y sólo se puede comprender si ha sido claramente descripta y vastamente comunicada.Los nuevos enfoques de liderazgo nos sugieren abandonar la comunicación de objetivos en cascada a través de la cadena de mando, y en cambio comunicar la estrategia en forma holística, como un todo.

Conocer la estrategia completa genera en los empleados una profunda revalorización de su capacidad y su rol, inspira a adquirir nuevas habilidades interdisciplinarias y ubica la motivación personal dentro de la estrategia organizacional.

El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo de todos. La capacidad de ejecutarla puede ser más importante aún que la formulación en sí. ¿Cómo hacer entonces, que la estrategia ocurra?

La aplicación de la estrategia requiere una dedicación y un esfuerzo continuos, que involucra enérgicamente a sus líderes. El proceso exige romper con tradiciones y comportamientos arraigados. Por la traba que plantea en la comunicación y en la generación de confianza, la gestión por compartimentos estancos es una de las primeras barreras estructurales a derribar.

Equipo y proyecto

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Las organizaciones se diseñaron tradicionalmente en estructuras piramidales seccionadas en especialidades, cada una de ellas con un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios, formando silos funcionales que dificultan la comunicación y la coordinación.

La mayoría de los ejecutivos de primer nivel fueron formados en una época en la que el trabajo en equipo no resultaba primordial. Históricamente, han defendido las competencias funcionales como dominio de una única especialidad.

Desde que la organización basada en la estrategia comenzó a formar equipos interdisciplinarios de solución de problemas, ocurrió una gran “fertilización” cruzada de habilidades.

Sin embargo, fuertes defensas estructurales y formales apuntan a minar los equipos de maneras sutiles. Un proceso de compartir información en equipo debe venir precedido de la creación de un ambiente que cambie la crítica y la microgestión, por el diálogo constructivo y reforzante.

El equipo permite que los empleados piensen más allá de sus encasillamientos, y lo hagan de manera innovadora y plurifuncional comprendiendo su rol en un proyecto global. Y como enfatiza Tom Peters “.. un proyecto es dinámico, estimulante, es algo que anuda lazos muy sólidos con los colaboradores”

Nuevos lazos estratégicos de intelecto y emoción

Arraigar nuevas conductas y valores

Nos dice G. B. Shaw: “El mayor problema de la comunicación, es la ilusión de que ya se ha conseguido” Tenemos la mente demasiado desordenada, y cualquier comunicación que recibamos tiene que pelear por nuestra atención con cientos de ideas diferentes, tiene que lidiar con asuntos intelectuales o emocionales difíciles.

De manera que las ideas se arraigan profundamente después de haber sido escuchadas un sinnúmero de veces, en especial por diferentes canales.

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Se requieren nuevas experiencias para cambiar paradigmas fuertemente instalados. Aprender haciendo es poderoso y no es un proceso de una sola vez, sino una gestión continua. Capacitarse actitudinalmente es tan importante como hacerlo en materia de habilidades.

La cultura subyacente de una organización influye de manera poderosa e inconsciente en el comportamiento humano, y su virtual invisibilidad dificulta enfrentarla. Es esa cultura la que tratará de reafirmarse si no se contribuye esforzadamente para que las nuevas prácticas y los nuevos valores arraiguen. Las tensiones entre las conductas innovadoras y la vieja cultura se presentarán de manera instintiva, y el cambio estará siempre sujeto a regresión.

Se necesitan años de experiencia diferente y haber percibido el beneficio del cambio, para que la cultura acompañe sólidamente a la transformación organizacional. Un óptimo enlace entre la estrategia de alto nivel y la adopción de nuevas acciones, se produce cuando las empresas unen los programas de incentivos y recompensas (monetarios o no) al control estratégico.

Tan dificultoso como adoptar comportamientos actitudinales diferentes, lo es involucrar en las personas un nuevo conjunto de valores y prioridades. Pasar de ser “una organización que da instrucciones” a ser “el mejor proveedor de servicios”, enfrenta al reto de modificar la tradición de mirar hacia adentro para enfocarse al cliente externo.

Algunas organizaciones cometen el desatino de menospreciar el poder de las fuerzas sutiles y sistémicas de la cultura corporativa, no advirtiendo que operan en defensa del status quo.

Discusiones honestas para el aprendizaje contínuo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia deberán, necesariamente, modificar las normas relativas a la cortesía política, la diplomacia que acata costumbres establecidas y la actitud de ocultar las malas noticias. Habrá que apagar “el canal” del diálogo deshonesto.

En muchas organizaciones la falta de confianza y de comunicación intensifican una rivalidad equivocada. No parecen percibir correctamente las amenazas externas, y los disparos más potentes apuntan hacia adentro.

La complacencia suele ser abonada por la tendencia por demás de humana de negar aquello que no queremos escuchar. De manera que cuando surgen evidencias de un problema grave, con frecuencia las organizaciones tratan de ignorarlo, aunque sepan interiormente que “lo único peor que las malas noticias son las malas noticias que llegan tarde”.

El nuevo paradigma implica que las reuniones generen datos pertinentes, sobre los que se realicen discusiones honestas. La manera en que se conduce la reunión y la reacción ante los datos aportados, es sumamente importante.

En la vieja concepción, quien informaba de una cifra desfavorable se encontraba solo, aislado y a la espera de la reprimenda. Hoy, el equipo debe interesarse y responder: ¿Cómo podemos ayudar? ¿De qué manera podemos influir para que en el futuro esto no pase? El líder deberá estimular el aprendizaje compartido, guiar las preguntas y orientar la discusión a la solución de los problemas.

Y la discusión implica riesgos. Pero la organización con imperativos estratégicos se obliga a abandonar su zona de comodidad y a poner a prueba nuevas ideas. Porque sin retroalimentación honesta, el aprendizaje organizacional se vuelve prácticamente imposible.

Los enlaces interpersonales

La mayor parte de las personas, especialmente quienes están más preparados, aceptan las ideas innovadoras en tanto hayan podido desafiar las hipótesis dadas, plantear sus interrogantes y exponer sus argumentos.

Pero frecuentemente, los iniciadores del cambio evitan esta retroalimentación, quizás por el temor a que la nueva visión no supere el debate. Pero en definitiva, afrontar la discusión honesta y reformular un planteo innovador resultará mucho más provechoso que seguir un camino incorrecto, o un camino que los demás declinarán seguir.

La estrategia implica el traslado de una organización desde su posición establecida, a una posición futura deseada pero incierta. La clave para aplicarla es hacer que todas las personas conozcan y entiendan las hipótesis subyacentes, es decir las relaciones causa-efecto entre los inductores y los resultados buscados.

Este conocimiento permite a los empleados encontrar las mejores formas de hacer negocios, que contribuyan a los objetivos estratégicos. El reto para las organizaciones es cómo implicar las mentes y los corazones de todos sus empleados.

Cómo hacer que sus trabajos sean más interesantes, que se enorgullezcan de sus responsabilidades, que dispongan de más oportunidades y que encuentren posible el desafío de su propias iniciativas.

Este es el nuevo enfoque, cargado de fuertes motivaciones intrínsecas. Porque todo lo importante suscita emoción.Todo.

Silvia Chauvinhttps://www.mujeresdeempresa.com/
La Arquitecta Silvia Chauvin es editora de Mujeres de Empresa, escribe sobre temas de tecnología y redes sociales.

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