Construir equipos de trabajo es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por la organización.
Son muchos los obstáculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo.
Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestión que en ocasiones difieren de los esperados por la organización, lo cual hace que los líderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompañar en este proceso a los integrantes del equipo.
Los líderes y lideresas se convierten, en las primeras fases de la consolidación del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompañen cada una de las actividades que se realizan.
De esta manera, quien lidera asume la responsabilidad de cómo fortalecer el desempeño de las personas, sea a través de acciones de capacitación o bien con procesos de coaching y acompañamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organización.
En organizaciones que están comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta dirección establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo:
- Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos.
- Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de las tareas
- Evaluar los resultados obtenidos
- Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.
- Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.
- Motivar y animar a los miembros del equipo.
- Felicitar por el trabajo bien hecho
- Ofrecer soluciones a las dificultades
En realidad, la mayor parte de las empresas gestionan el desempeño mejorando algunos de estos ejes, pero el problema más habitual es que trabajan sobre cada eje individualmente, o con dos o tres a la vez, pero sin una mirada integral, como si fueran independientes de los demás.
Cuando los equipos están en sus primeras fases son como un infante que está aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompañarlo.
Si los grupos quedan a la deriva difícilmente entregarán los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.
El /la líder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algún día caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, actúen asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivas/os adultos dentro de la organización.
Es preciso que el líder esté presente en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo.
Invito a quienes tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no sólo enseñen a los demás lo que saben, sino que también aprendan a:
- Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona.
- Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento.
- Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio.
- Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor.
- Acompañar los procesos que se viven en los equipos.
Porque cada uno de estos verbos son una invitación a dejar de lado la soberbia que, ocasionalmente acompaña a jefes y líderes, y les impide ser efectivos en sus labores.
