Toda orientación y acciones de cualquier organización que desee mantenerse competitiva en su mercado y no se concentre en sus Clientes, está fuera de «foco».
Toda inversión, financiera, técnica y humana está dirigida a mantener una buena relación con los Clientes, anticipar sus necesidades, ofrecer lo tangible y lo intangible y llevarlos a disfrutar de la reputación de Excelencia en Servicios.
Mientras tanto, en una especie de «miopía» o pérdida de foco de la dirección, muchas organizaciones que están preocupadas demasiado en «satisfacer» sus Clientes, se olvidan de alimentar justamente lo que mejor puede contribuir a ese logro -los clientes internos.
¿De qué manera el ambiente interno de una organización promueve la productividad, los resultados más alineados, la comunicación efectiva con el Cliente, la atención rápida, gentil y amistosa?
El mercado, a través de las revistas especializadas, elige las empresas Diez Puntos, las que son consideradas un lugar óptimo para trabajar, las que hacen la diferencia. ¿Qué hacen esas empresas? No siempre sus mejores prácticas pueden ser copiadas, transferidas o implementadas.
Cada Organización, al igual que un organismo vivo, tiene sus propias huellas digitales, su propia cultura. Cada Organización es única, mucho más que las estructuras formales y jerárquicas comunes a muchas empresas, las personas desarrollan características peculiares y especiales que forman la cultura de una Organización, totalmente influenciada por sus fundadores, sus productos, su forma de comercialización, sus Clientes- en fin, cada empresa tiene una personalidad propia.
Por lo tanto, comprender los comportamientos internos, las influencias de la dirección del negocio, es esencial para que cada grupo de personas encuentre, en su propia casa, las respuestas de adecuación y las soluciones para sus situaciones, más aún, deben valerse de las «mejores prácticas», del benchmarking, del cambio de experiencias.
Establecer una comunicación constante, franca y transparente, es la mejor manera para que una Organización viva un Clima Interno de Calidad, produzca resultados para los negocios y para las personas.
Crear un ambiente en donde los participantes se sientan de verdad co-propietarios y co-responsables por los resultados obtenidos, por los problemas y soluciones, por la calidad de las relaciones, liderazgo, comunicación, etc, es el mayor desafío que los dirigentes deben enfrentar.
Monitorear el Clima Interno de una Organización es, pues, esencial para el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo. Si pensamos que nuestro tiempo de vida útil está dedicado un 60% al trabajo, ya sea como carga horaria diaria de trabajo o de nuestra vida como un todo, es natural que pensemos que la mejor parte de nuestra vida, nuestro talento, nuestros esfuerzos, nuestra competencia, también están dedicados a ese papel.
Parte del desafío de todo ser humano, es hacerlo de forma equilibrada con el ejercicio de los demás papeles.
Cuando hablamos de tener un buen ambiente de trabajo, precisamos definir que es un «buen ambiente» y, muchas veces, necesitamos partir de lo que «no es un buen», mediante entender e investigar «cómo estamos».
Hablamos del diagnóstico, que es la primera etapa para entender el Clima Organizacional. Necesitamos «fotografiar» lo que tenemos y luego analizar si la «foto» que sacamos es la que nos gustaría tener.
Es necesario que este análisis sea hecho por los propios protagonistas de la «foto», o sea, antes que nada, una investigación sobre el Clima Organizacional, precisa estar inscripta en un genuino deseo de la Organización en establecer una comunicación franca y transparente con sus empleados, colaboradores y asociados.
Esto muchas veces extrapola los límites internos de la Organización, alcanzando proveedores, socios, familiares , comunidad, etc…
Algunas premisas importantes:
- Asuntos como: Liderazgo, Trabajo en equipo, Comunicación Institucional, Beneficios y Salarios, Reacciones al Cambio y Transición, Seguridad y Ambiente de Trabajo, Desarrollo profesional, Imagen de la Organización, Relaciones con los clientes, entre otros, deben ser constantemente indagados.
- Los niveles jerárquicos superiores deben estar totalmente comprometidos con el Diagnóstico, garantizando recursos y continuidad de acciones.
- No existe una «Investigación tipo» o un «Cuestionario predeterminado» – cada Organización deberá utilizar el proceso o la herramienta más adecuada a su lenguaje, su cultura, su nivel tecnológico de desarrollo.
- Idealmente, todo Diagnóstico debe ser realizado por una empresa independiente para no comprometer la credibilidad y la confidencialidad de los datos de la empresa.
- A pesar de que la investigación puede ser hecha en un muestra, por tratarse de una intervención en la cultura y en el clima interno, todo esfuerzo tendiente a incluir el 100% de la población, garantizará una de las premisas básicas del proceso, que es la participación. Por mejor que sean los criterios para la selección de la muestra, siempre podrán surgir dudas sobre la elección de los participantes.
- Tres compromisos importantes por parte de la Empresa:
- Respuestas anónimas
- Confidencialidad de los datos. Tabulación y procesamiento de los datos por una empresa autónoma
- Datos estadísticos para los resultados. El refinamiento y profundización de los datos cuantitativos, deberá ser hecho mediante «focus group» (¿Quién está por detrás de este resultado?, ¿qué representa?)
- Compromiso en la divulgación de los resultados
- Compromiso en la discusión de los resultados y en la indicación de acciones.
- Compromiso y transparencia en las respuestas a las sugerencias.
Como ocurre con los Clientes Externos, cuanto mayor sea la relación con los Clientes, mayor es la posibilidad de que se vuelvan asiduos compradores de su marca, de que la prefieran, de que recomienden sus productos o servicios.
De igual manera, cuanto mayor sean las relaciones internas que una Organización tenga con sus colaboradores, tratando de entender sus problemas y buscando en conjunto las soluciones viables, tanto mayor será el nivel de interés y compromiso que se obtendrá.
Muchas veces escuchamos que es preferible tener Clientes que se quejan de nuestros productos o servicios que no les resultaron satisfactorios que tener Clientes que nos abandonaron por otros proveedores, sin mencionar lo que no les resultaba satisfactorio. De la misma manera, es mucho mejor oir los problemas y trabajar juntos en la solución, que dejar de contar con los talentos y habilidades de aquellos que, muchas veces ayudamos a formar.
Segun Robert Levering – creador del Great Place to Work Institute, el ambiente de trabajo debe estar compuesto por tres tipos de relaciones independientes entre si:
- Empleados y Directores de la empresa.
- Empleados y sus trabajos.
- Empleados y empleados (colegas).
Para el, la relación más importante la constituye la formada por los empleados y la dirección de la empresa, ya que se establece en base a la confianza. La dirección debe tener credibilidad para los empleados y, para eso, los ejecutivos deben estar dispuestos a oír, así las personas sabrán que vale la pena contribuir, participar para mejorar el ambiente de trabajo.
Al sentir que sus opiniones y sugerencias son tenidas en cuenta, comienzan a creer que pueden hacer una diferencia con sus actitudes y contribuciones.
Además, también es importante atender las relaciones del individuo con su trabajo, ya que cuando sentimos que desarrollamos algo valioso, que nuestro trabajo tiene un significado especial para la empresa, sentimos orgullo por el mismo. Esto le sucede a todos, en todos los niveles.
Ayudar a las personas a considerar sus tareas como parte de un contexto mayor en la propia Organización, en el mercado y en el mundo, son tareas importantes a desarrollar.
Por último, en la relación con los colegas, todos necesitan ser aceptados, comprendidos, apreciados, en un ambiente divertido, de buen humor, descontracturado y alegre – de esa manera la interrelaciones se desenvuelven de forma más natural y cooperativas, colaborando para que los resultados del negocio se obtengan dentro de los esfuerzos razonables que requiera la tarea.
En resumen, en la construcción de relaciones duraderas y fidelizadas, es tan importante evaluar el nivel interno de satisfacción de los empleados y escuchar sus sugerencias, como preocuparse por el Cliente o por el mercado.
El primer paso puede residir en el «arte de escuchar» y lidiar con las áreas de éxito y las de oportunidades reportadas en una investigación de Clima.
