La gestión balanceada e integral soportada por aplicaciones informáticas sencillas y de bajo costo, ofrecen un nuevo camino hacia la competitividad, introduciendo en la PYME conceptos y metodologías, hace algunos años reservadas para las grandes empresas…
Grandes, medianas y pequeñas empresas, todas por igual, se encuentran abocadas en la misma lucha: la obtención de ventajas comparativas, elementos distintivos que otros no tengan y que sean valorados por los clientes.
Cualquier estrategia competitiva, incluso una de supervivencia, se apoya en la explotación de estas ventajas comparativas que, para frustración de empresarios y emprendedores, son acotadas en el tiempo, ya que tarde o temprano, alguien desarrollará las mismas capacidades, o bien el entorno (tecnología, marco regulatorio, etc.) habrá cambiado, haciendo que las mismas carezcan de valor.
Desde el punto de vista práctico, y aceptando su duración limitada, la energía debe enfocarse en la obtención temprana de dichas ventajas.
Autores reconocidos en esta materia, sostienen que es la capacidad de aprender, la única ventaja comparativa sustentable.
Sin embargo, esta capacidad de aprender, no garantiza “per se” la adaptación ni la supervivencia. Incluso si el aprendizaje se trata de una nueva estrategia, de poco sirve si falla su comunicación y/o la implementación de las acciones previstas. Es justamente aquí, y no en la formulación de la estrategia, donde las empresas encuentran los principales obstáculos.
Por otro lado, la gestión de la productividad de la mano de obra, la utilización de los activos fijos y otros indicadores emergentes de la contabilidad tradicional, y ampliamente difundidas por más de un siglo, poco tienen que ver con los imperativos de la era del conocimiento, donde la gestión de la marca, la propiedad intelectual, el capital humano, etc., determinan en gran medida, la competitividad de las organizaciones.
Desde sus orígenes, la tecnología de la información ha asistido a las empresas a ser más eficientes permitiendo la automatización de tareas repetitivas y de bajo valor agregado; más recientemente ha permitido el intercambio de información entre los miembros de una organización, sus clientes, proveedores y socios de negocio, en cualquier parte del mundo y en forma «instantánea»; la integración de los sistemas transaccionales de la cadena de valor; el trabajo conjunto de diseñadores en locaciones distantes; la capacitación de la fuerza de distribuida en múltiples geografías; la determinación de hábitos y preferencias de compra, permitiendo una oferta individualizada, etc., etc.
Si la tecnología ha contribuido en tantas áreas para hacer que las organizaciones sean más productivas y mejor orientadas al cliente, cabe entonces la pregunta: ¿Puede ayudar en la tarea de implementar la estrategia de negocios y a gestionar en forma eficiente los activos intangibles?
Afortunadamente, la combinación de técnicas de gestión integral o balanceada con sistemas informáticos que consolidan y presentan mediciones claves (sistemas de Balanced Score Card), permiten no sólo la gestión de intangibles sino la articulación con la estrategia y el día a día.
La técnica conocida como Balanced Score Card fue introducida en la década pasada por David P. Norton y Robert S. Kaplan de la Harvard Business School, y básicamente consiste en el uso de indicadores tomados desde múltiples perspectivas para favorecer la gestión integral de la organización. Así, sugieren el uso de cuatro «vistas» posibles (bien podría considerarse otro número y/o otras perspectivas):
- Financiera (o tradicional): facturación, márgenes, utilidades, rotación de inventarios, etc.
- Externa (o desde el cliente): participación de mercado, nivel de satisfacción de clientes, retención de marca, etc.
- Interna (o de los procesos): utilización de recursos, productividad, indicadores de calidad, motivación de los empleados, etc.
- Aprendizaje (o adaptación): desarrollo de competencias claves, nuevos productos, etc.
De este modo, la técnica de Balanced Score Card, integra a la visión clásica, con alto predominio financiero, indicadores propios de gestión de conocimiento, de marca, del capital humano y la no menos importante: capacidad de adaptación.
Sin embargo, la técnica del Balanced Score Card no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos «soft». Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej. facturación del mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia de la organización.
La implantación de un Balanced Score Card hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de la gestión diaria, para integrarse de pleno en ella.
A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Score Card manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.
Cuanto más desestructuradas son las tareas y más cambiante los contextos, más valioso se torna el poder articular, comunicar e implantar cambios estratégicos.
Una metodología como la del Balanced Score Card, facilita la gestión integral y balanceada, y el realineamiento de los recursos para la rápida obtención de ventajas comparativas en procura de la siempre deseada competitividad.
