Uno de los inspiradores del «downsizing» en las organizaciones se culpó, este año, en público, en Wall Street, por haber lanzado, hace quince años, el «mito» de la cura de la gordura empresarial.
Debido a esto, las recetas de dietas milagrosas cayeron en las cotizaciones de las «buzzwords» de gestión.
Pero C. K. Prahalad, el coautor de «Competing for the Future», no quiere dejar pasar de largo el momento del cambio de dirección, sin aislar todas las consecuencias, extendiendo su reacción a las críticas que ha recibido de algunos teóricos de la re ingeniería. En la entrevista que concedió, este profesor de gestión de la Universidad de Michigan aprovecha, también para alterar otras convicciones muy arraigadas.
Jorge Nascimento Rodrigues: – Recientemente, habló de la necesidad de que el mundo empresarial escape a la manía de la anorexia empresarial. ¿Quiere explicarlo?
C.K. Prahalad: – Como sabe, en los últimos quince años muchas grandes empresas (y no sólo ellas) han hecho el «downsizing» y desmantelado la jerarquía de gestión. En este proceso, sin duda, que han ganado en eficiencia en algunos casos, pero han dejado, también, afuera mucho del saber y de la competencia que residía en esos escalones medios e inferiores de los cuadros de gestión.
Mi punto de vista es que, si usted encara la reestructuración como un proceso continuo y lo repite más de dos o tres veces, lo que termina sucediendo es no sólo pierde algo de la gordura que debe perder sino que, también, comienza a perder los músculos.
J.N.R:- Pero, ¿ en qué se traduce, concretamente, esa pérdida de «músculos»?
C.K.P.: – Si se fija en lo que pasó, constatará que, en las empresas que se re estructuraron cinco veces, o más, sucedieron tres cosas: primero, se volcaron hacia adentro, el enfoque se volvió totalmente interno (entre otras situaciones, los empleados comienzan a preocuparse por el futuro del empleo, etc.); después, las personas comenzaron a perder todo el sentido empresarial, todo el ánimo de crear algo nuevo; y por último, muchas de las habilidades importantes se pierden totalmente, porque ellas existen en las personas y en los equipos. Después de esas reestructuraciones, es posible que uno o dos individuos conserven aún el «know-how» pero, a partir del momento en que se comienzan a perder los equipos pasa a ser muy difícil reconstruir las habilidades. La anorexia empresarial se desarrolla llevando a la empresa a una total debilidad. Y algunas empresas adquirieron ese vicio..
Crecer y no cortar, cortar, cortar…
J.N.R:- Sin embargo, los propagandistas del área de la reingeniería criticaron la idea de las «competencias centrales», que desarrolló en su último libro con Gary Hamel, «Competing for the Future». ¿Quiere hacer un comentario?
C.K.P.: – Como sabe, siempre que un concepto altera a otro, usted termina recibiendo una lluvia de críticas. Por eso, las ideas de las «competencias centrales» y de la orientación para el crecimiento, que desarrollamos (en «Competing for the Future»), van directamente al corazón de la reingeniería. Lo que decimos es que el mejor camino para que una empresa se mantenga elegante y exitosa es crecer, adoptar una estrategia de crecimiento, y no cortar, cortar, cortar. No es sorprendente que las personas que sólo hablan de reingeniería de los procesos estén preocupadas con la idea de crecimiento, pues no lo preven en su estrategia. Usted puede, incluso, hacer reingeniería y volverse más eficiente, pero va a continuar su vida en el mismo negocio mientras no cree, de hecho, nada nuevo.
Por eso, percibo bien porque ellos (los hombres de la reingeniería) están seriamente preocupados con lo que digo. Mi respuesta es simple: deje al mercado la decisión sobre lo que tiene más sentido. El concepto de las «competencias centrales» tuvo un gran éxito y la idea de que la empresa se debe basar en crecimiento – ¡que, además, divulgué hace diez años! – fue plenamente reconocida. Tengo sincera confianza en las dos ideas y, sobre todo, en esta última – la orientación hacia el crecimiento es absolutamente central para las empresas que están vivas.
J.N.R:- Pero, ¿está contra la re-ingeniería?
C.K.P.: – No. Tiene su lugar, pero no es lo mejor – no puede ser un enfoque único y exclusivo de la gestión. Por lo tanto, no me interprete en el sentido de que la reingeniería no sirve. Dentro de ciertos límites, es un buen medicamento. Tal vez sea una condición necesaria, pero no es, ciertamente, suficiente.
El olvido tiene que venir primero
J.N.R:- Se acostumbra decir que la estrategia es asumir riesgos. Pero usted «corrigió» esa frase, diciendo que la verdadera estrategia es, por el contrario, eliminar los riesgos asociados a las oportunidades. ¿Quiere explicar esa «inversión»?
C.K.P.: – Bueno, si se piensa en la estrategia como una parte de la creación de valor, la cuestión no es asumir riesgos, sino aprovechar oportunidades y, así, lo que hay que hacer es descubrir nuevas vías de apalancar recursos, no sólo los de su gente, sino también los de sus asociados y aliados, de los proveedores, de los clientes e, incluso, de los competidores. Por lo tanto, el problema es cómo se comparten esos riesgos y cómo se apalancan recursos.
Esto es terriblemente importante, especialmente para las pequeñas empresas, porque no pueden asumir grandes riesgos, porque un solo error puede serles fatal. Es por eso que creo que no sirve de gran cosa decirse: «Estoy arriesgando».
Es preferible preguntar cómo aprovechar oportunidades y cómo eliminar los riesgos que se asocian a ellas.
J.N.R:- ¿Y por qué razón también rechaza la utilidad de la muy divulgada «curva de aprendizaje», basada en la experiencia?
C.K.P.: – Atención, yo no digo que la «curva de aprendizaje» no es útil. Lo que digo es lo siguiente: cuando hay cambio discontinuo, el aprendizaje basado en la experiencia anterior no alcanza por sí mismo. Hay que aprender a olvidar.
Por ejemplo: si el comercio electrónico en Internet vence, entonces, todo el conocimiento acumulado sobre el comercio de salón de ventas puede ser muy interesante, pero no tiene utilidad para la nueva situación.
Por eso, si muchos productos de una empresa pasan a la Red, usted no tiene sólo que aprender sobre la Red, tiene también que olvidarse de lo que sabía cómo vender en el salón. Así, siempre que hay cambio discontinuo, como es el caso de hoy, hay enormes problemas, no sólo con el aprendizaje de las cosas nuevas, sino con el olvidarse de las viejas. Es por eso que digo que, aunque esté de moda hablar de la «curva de aprendizaje», yo prefiero hablar primero de la «curva del olvido».
J.N.R:- Otra de sus afirmaciones que van contra la corriente es cuando dice que no hay barreras a la entrada, ni al crecimiento, lo que existen realmente son barreras a la imitación. ¿Por qué cree que el principal problema con la manía del «benchmarking» es la imitación?
C.K.P.: –Ahí hay dos cuestiones. El «benchmarking» permite mirar las mejores prácticas de hoy. Pero, las mejores de hoy son las ideas que ayer, hace 5 ó 10 años, lanzaron algunas empresas. Por lo tanto, si usted se basa apenas en el «benchmarking», lo que, efectivamente, está haciendo es mirar para atrás, hace 5 ó 7 años atrás de su competencia.
Por eso, le digo que es preciso, más que el «benchmarking», un buen método para calibrar su posición. Pero no basta simplemente imitar las mejores prácticas, es preciso también inventar las próximas, porque la fuente de ventaja reside en los que inventaron las buenas prácticas del futuro.
C. K. Prahalad
En agosto (2001) cumplirá 55 años este hindú que se formó en ingeniería y se doctoró en gestión en la Índia, en los años 60. En 1972 vino a la Universidad de Harvard, en Boston, en los Estados Unidos, habiendo ingresado, tres años después, como investigador en la Harvard Business School. Desarrolló también alguna actividad en el Instituto de gestión Hindú, en su país natal, hasta 1977, momento en el que vino a la Universidad de Michigan, en los EUA, donde es, actualmente, profesor de gestión de la School of Business Administration.
Tiene gran cantidad de artículos escritos en coautoría en «Harvard Business Review», entre otros con Gary Hamel desde 1985, y hace dos años, escribió con éste «Competing for the Future», que se transformó en el mejor libro del año de 1994, según «Business Week».
El autor no prepara, por ahora, ningún libro, porque prefiere, como nos dijo, «escribir primero artículos sobre determinados temas y ver la reacción del público». Tiene, por eso, una serie de ellos en preparación y últimamente anda «preocupado con problemas típicos de la gestión interna de las multinacionales». El próximo trabajo va a salir, en breve, en la revista «Organizational Science» y está escrito con Kathleen Conner. El tema va a ser polémico. El título es, desde luego, muy inquietante: «Una teoría sobre la empresa basada en los recursos: el Saber contra el Oportunismo».
Explicó así lo que tiene en vista: «De hecho, uno de los más antiguos problemas de la teoría económica es el saber porque existen y se crean las firmas. Y la presuposición habitual que adelantan los economistas, hasta ahora, es que las personas las crean para maximizar su interés personal. Lo que nosotros vamos a argumentar es que la necesidad surge a partir de la acumulación del saber, porque el saber detentado a nivel individual nunca crea las competencias necesarias. Las empresas existen porque son excelentes vehículos de acumulación de saber».
