Burnout es sin duda un mal de nuestro tiempo, por ello debemos cuidar en las organizaciones:
- La falta de percepción de capacidad para desarrollar el trabajo.
- El exceso de trabajo, la falta de energía y de recursos personales para responder a las demandas laborales.
- El conflicto de rol, la incompatibilidad entre las tareas y conductas que se desarrollan con las expectativas existentes sobre el mismo rol.
- La ambigüedad de rol, incertidumbre o falta de información sobre aspectos relacionados con el trabajo (evaluación, funciones, objetivos o metas, procedimientos, etc.)
- La falta de equidad o justicia organizacional.
- Las relaciones tensas y /o conflictivas con los usuarios /clientes de la organización.
- Los impedimentos por parte de la dirección o del supervisor para que pueda desarrollar su trabajo.
- La falta de participación en la toma de decisiones.
- La imposibilidad de poder progresar /ascender en el trabajo.
- Las relaciones conflictivas con compañeros o superiores.
Si tratásemos de establecer una clasificación entre las 10 variables mencionadas, podemos observar que éstas pueden agruparse en tres ámbitos fundamentales de actuación:
- a. La propia tarea, referida a aspectos técnicos del rol profesional
- El exceso de trabajo
- El conflicto de rol
- La ambigüedad de rol
- b. Las relaciones interpersonales, reflejando la habilidad para trabajar con otros: compañeros, superiores, clientes, …
- Las relaciones tensas yo conflictivas con los usuarios/cliente de la organización
- Los impedimentos por parte de la dirección o del supervisor para poder desarrollar el trabajo
- Las relaciones conflictivas con los compañeros o superiores
- c. La organización, referida al grado de influencia social y política
- La falta de equidad y /o justicia organizacional
- La falta de participación en la toma de decisiones
- La imposibilidad de poder progresar /ascender en el trabajo
Un último ámbito de actuación se centraría sobre la «la falta de percepción de capacidad para desarrollar el trabajo», ámbito al que claramente podríamos denominar «autoeficacia». Este factor cognitivo, la percepción de capacidad, es específico de cada situación., Así, podríamos encontrarnos con personas con una alta percepción de capacidad para manejar las situaciones interpersonales y que sin embargo se perciban incapaces de responder ante un exceso de trabajo o ser más persuasivos en sus tomas de decisiones organizacionales.
Por ello, de cara a planificar y diseñar intervenciones para prevenir o reducir este fenómeno, sería recomendable realizar intervenciones específicas detectando los factores implicados y generando juicios de capacidad para afrontar «esa» situación laboral con éxito. Sería conveniente recordar que las cuatro fuentes para generar juicios de autoeficacia en las personas se han utilizado exitosamente en numerosas investigaciones aplicadas al ámbito organizacional (Bandura, 1997): la propia experiencia, la formación modelada, la persuasión o los estados de ánimo.
Se puede prevenir el síndrome de Burnout
La prevención y tratamiento lo vamos a comprender y abordar mejor desde una triple perspectiva:
1. El trabajo personal
No podemos plantearnos el manejo del burnout sin abordar nuestro propio esquema de ver las cosas, sin una modificación propia de actitudes y aptitudes. Tendremos que tener un proceso adaptativo entre nuestras expectativas iniciales con la realidad que se nos impone, marcándonos objetivos mas realistas, que nos permitan a pesar de todo mantener una ilusión por mejorar sin caer en el escepticismo. Se impone un doloroso proceso madurativo en el que vamos aceptando nuestros errores y limitaciones con frecuencia a costa de secuelas y cicatrices. Tendremos que aprender a equilibrar los objetivos de una empresa (cartera de servicios, adecuación eficiente de los escasos recursos disponibles..), pero sin renunciar a lo mas valioso de nuestra profesión (los valores humanos) compatibilizándolo y reforzándolo con lo técnico.
Sin duda en nuestra profesión /tarea el aspecto emocional, querámoslo o no, seamos conscientes o inconscientes de ello, es fundamental. Tendríamos que aprender a manejar las emociones. Formémonos en las emociones. En cualquier profesión, es trascendental equilibrar nuestra áreas vitales: FAMILIA – AMIGOS – AFICIONES – DESCANSO – TRABAJO, evitando a toda costa que la profesión absorba estas. La familia, los amigos, las aficiones, el descanso, son grandes protectores del Burnout
2. El equipo
Los compañeros de trabajo tiene un papel vital en el burnout:
1. En el diagnostico precoz: son los primeros en darse cuenta ,antes que el propio interesado.
2. Son una importante fuente de apoyo: son quien mejor nos comprenden, ya que pasan por lo mismo. Por el contrario, cuando las relaciones son malas, contribuyen a una rápida evolución del Burnout.
Por todo esto es de vital importancia fomentar una buena atmósfera de trabajo:
- Facilitando espacios comunes no informales dentro de la jornada laboral (del roce nace el cariño).
- Fomentando la colaboración y no la competitividad (objetivos comunes).
- Formación de grupos de reflexión de lo emocional, tanto de las relaciones tarea-cliente, como los aspectos emocionales de las relaciones interpersonales (en el aspecto laboral) dentro del equipo.
3. Organización-Empresa
Hay tres conceptos clave tanto para la prevención empresarial del Burnout como para la eficacia de la misma.
Formación-Organización-Tiempo
- Minimizar imprevistos: organizar las urgencias, de tal forma que no interfiera en el trabajo planificado.
- Minimizar y facilitar la burocracia.
- Formación y reuniones acorde a las necesidades y sin afectar el tiempo de las personas con un “desgaste más”
- Acortar distancia entre los niveles organizacionales:
Puntos claves en la prevención del BURNOUT
- 1. Proceso personal de adaptación de expectativas a a realidad cotidiana.
- 2. Formación en emociones.
- 3. Equilibrio de áreas vitales: familia, amigos, aficiones, descanso, trabajo.
- 4. Fomento de buena atmósfera de equipo: espacios comunes, objetivos comunes.
- 5. Limitar a un máximo la agenda asistencial ,
- 6. Tiempo adecuado por paciente: 10 minutos de media como mínimo.
- 7. Minimizar la burocracia con apoyo de personal auxiliar.
- 8. Formación continuada reglada, dentro de la jornada laboral
- 9. Coordinación con la especializada, espacios comunes . objetivos compartidos.
- 10. Dialogo efectivo con las gerencias.
Algunos soportes conceptuales e instrumentos de autoevaluación del síndrome
Gil-Monte, P. R. & Peiró, J. M. (1998). A study on significant sources of the «Burnout Syndrome» in workers at occupational centres for the mentally disabled. Psychology in Spain, 2, 116-123. Disponible en: http://www.psychologyinspain.com/content/full/1197/6frame.htm
Montalbán, F. M., Durán, M. A. y Bravo, M. (2000). Autorreferencialidad y síndrome de burnout. Apuntes de Psicología, 18, 77-95. (La investigación se realizó con 118 trabajadores de organizaciones hospitalarias).
Cuestionarios de autoevaluación del síndrome de burnout:
Burnout test – Form 1 (http://www.queendom.com/tests/career/burnout1_1.html) 35 preguntas, tiempo necesario para responder: 15 a 20 minutos.
Algunas recomendaciones para superar estas situaciones de estrés:
