ZARA: Un Reto al Pensamiento Maduro

He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la confección es un sector maduro (según el modelo de BCG lo único que podría hacerse es “ordeñar la vaca”, obtener la mayor tesorería posible para dedicarla a otra actividad), al que, por lo tanto, no convendría asignar grandes recursos sobre todo cuando son específicos y que, por lo tanto, podrían convertirse en ” costes sumergidos” que se perderían al cambiar de actividad.

La estrategia de Zara nos muestra claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos maduros.

El atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital.

La gráfica inferior es una representación gráfica del citado modelo de la cadena de valor de Porter.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las características de las empresas maduras, en sectores calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción que representan sobre la totalidad de la cadena.

Porter

En este tipo de empresas y de sectores “ya está todo descubierto”.

Por esta misma razón, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo.

Explotar la “vaca lechera” consistiría en aumentar lo más posible el margen, el excedente para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes del pentágono.

Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejificado la cadena de valor – no ha reducido el tamaño del pentágono- frente a otros modelos del sector.

En efecto, muchas de sus inversiones, no olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas, se destinan a la logística de entrada y a la de salida.

Asimismo, el número de diseñadores, y el sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan sólo a una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas las demás.

Complejificar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseños al año (en su página web, octubre de 2000 el grupo declara que diseña 20.000 prendas al año) suministrar a las tiendas europeas dos veces por semana, etc.

Sin embargo, algunos de sus competidores, buscando un menor coste de la mano de obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo cual no deja de ser una cierta complejificación (supongo que la cotización del dólar actual está perjudicando gravemente a quienes se suministran de Asia).

Hacer más compleja una cadena de valor no pasa necesariamente por lograr reducciones de coste ,aunque ,obviamente, debe ser un objetivo primordial ,siempre que el producto final ofrezca más valor para el cliente. Los 14.000 empleados de Zara en La Coruña- e imaginamos que muchas otras empresas auxiliares- seguramente tienen un coste superior para la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas que hemos comentado.

Pero quizá Zara no se fija tan sólo en el coste de la mano de obra sino en el coste total, y siempre medido en relación con el valor para el cliente, donde es obvio que resulta ganadora. En nuestra opinión, Zara no busca tanto la disminución de sus costes como impulsar la creación de valor para el cliente.

Inditex es la única empresa que está integrada verticalmente en una proporción muy alta, desde el diseño hasta la gestión de las tiendas.” (Suplemento “Noegocios” de El Pais, 29-10-2000). Gap diseña y vende pero no fabrica, y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en franquicia.

En Inditex la mayoría de los establecimientos, por el contrario, lo son en propiedad, lo que no excluye que en países como Alemania y Japón se haya optado por tener socios locales, aunque manteniendo el control de la tienda.

Siguiendo con Zara y sus competidores, la revista americana “Fortune” (4/09/00) publica un artículo titulado “Zara has a-made-to-order plan for success” (Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida)… En él se dice:” El buque insignia de Inditex, Zara , se distingue no sólo por la estrecha integración de sus sistemas de diseño y de fabricación; además su ropa se dirige a un nicho poco explotado: “Armani a precios razonables”, como dice un analista de Goldman Sachs”.

Otro analista de este banco, Keith Willis afirma que “nadie es capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas tan rápidamente. A menos que usted pueda hacerlo, dentro de diez años su empresa no existirá”.

El citado artículo de Fortune añade: “Además, el sistema de producción de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su producción, Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría “último grito” de la Compañía y se envían a coser a talleres de la zona.

Esta combinación de información compartida en tiempo real y medios de producción internos significa que Zara opera casi sin “stocks” y ,a pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores.

La pregunta es hasta dónde puede llegar Zara (que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseños sobre pedido. La cadena es muy conocida en América del Sur y en Europa, donde en la actualidad se está introduciendo en Alemania (las ventas internacionales representan casi el 50% del total).

Es menos conocida en los Estados Unidos donde sólo tiene seis tiendas en el área de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante español. Inditex acaba de anunciar que está estudiando su salida a bolsa (Lo confirma el suplemento Negocios ya citado) y que envíe a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo”.

Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph Martha, ambos vice-presidentes de Mercer Management Consulting, para escribir un libro titulado “Value Nets:Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits”. (el Editor es John Wiley, junio de 2000. Una posible traducción del título al castellano es : “Redes de Valor, desmontar la cadena de valor para aflorar beneficios”)

Dicen los autores:
“La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos personalizados de forma rápida y fiable. Incluso utilizando los sistemas “just- in- time”, sólo provee productos estándar y un servicio como el de la mayoría al coste más bajo posible.

En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como los demanda la compañía, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente.

En el centro de esta red, está la compañía (Zara en este caso) que coordina todas estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus esfuerzos, la compañía captura y se apropia de una parte del valor creado.

Zara, un minorista de ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y modernos, está organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en las perchas de sus tiendas.

El resultado de esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva.

1
2
3
4
5
Compartir
Carlos Herreros de las Cuevas ha sido nombrado coach distinguido por Top Tens España. Es Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos y Accredited Professional Executive Coach.