Una Lista de Objetivos No Constituye una Estrategia

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alineación estratégica

Se acerca fin de año y es cuando nos ponemos a planificar el siguiente; nos reunimos en la empresa todos los que tenemos capacidad de decisión y nos proponemos analizar el año y, sobretodo, armar una estrategia para el siguiente.

Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa puede ser una gran reunión de directorio como tu sola sentadita en un bar con lápiz y un papel.

Esto varía de empresa en empresa pero lo que importa es que la idea es “armar la estrategia”.

 

 

 

En cualquiera de los 2 casos extremos, lo más probable es que el resultado sea algo así:

  • Crecimiento
  • Prácticas de trabajo más eficientes para mejorar la productividad
  • Ser mas competitivos en el mercado xx (completa según tus necesidades)
  • Aumentar las ventas
  • Ser líder de mercado en el segmento xx
  • Optimizar el ROI
  • Expandir el negocio a otra regiones
  • Etc., etc.

¿Se ve bien, no?. Después escribir esta lista quizás digas: Ok, esto está muy bien. ¿No? NO.

Lo que vimos arriba es una lista de objetivos, deseos, acciones, como quieras llamarlos, pero una cosa No es: No es una lista de estrategias. Es un engaño que va a terminar costándonos muy caro.

La expresión de deseos no constituye una estrategia. Para armar una estrategia se requiere responder a: ¿Cómo lo vamos a lograr, con ayuda de quien, en qué tiempos, con qué dinero, bajo la responsabilidad de quien?.

Graham Kenny en Harvard Business Review, señala que hay instancias más básicas todavía que se necesitan para armar una estrategia.

Tres (3) Pasos Para Armar Una Estrategia

Identificar los grupos de interés de los que depende el éxito.

Puede parecer obvio que se necesite empezar por aquí. Pero la mayoría de los gerentes, incluso en las empresas más grandes del mundo, no toman este paso básico. En su lugar, se centran en un conjunto limitado de indicadores clave de rendimiento y se interesan por el desarrollo de soluciones que alimentan esas métricas, internándose más y más en los detalles.

Muy rápidamente pierden la “visión aérea” y se atascan. Las sugerencias se suceden una tras otra: Involucrar a los puntos de venta, elaborar un programa de publicidad, atraer, retener y desarrollar personal capaz, etc., etc.

Tal vez todo eso esté muy bien, pero ¿cómo saberlo si no se ha definido un marco para el éxito? Tu empresa o unidad de la misma es completamente dependiente de otros fuera de ella. Sin el apoyo de las partes interesadas, como clientes, proveedores, empleados y accionistas, por ejemplo, no tienes ninguna organización.

Tienes que identificar a los que son clave para la supervivencia y prosperidad a largo plazo de tu empresa y luego satisfacerlas.

Aquí, podemos aprender una lección de John Mackey, co -fundador de Whole Foods Market . Su empresa domina la venta minorista de alimentos naturales en los EE.UU. En una entrevista de Harvard Business Review, Mackey describe lo que ha llevado al éxito a Whole Foods:

“Los clientes, empleados, inversores, proveedores, comunidades más grandes y el medio ambiente son interdependientes”, explica . “El trabajo de Gestión en Whole Foods es contratar gente buena, bien entrenada y que florezca en el lugar de trabajo, ya que cuando las personas están realmente felices en su trabajo, proporcionan mucho mejor servicios a los clientes. Un equipo de gente feliz dan como resultado clientes satisfechos. Los clientes felices hacen más negocio con tu empresa. Se convierten en defensores de tu empresa, lo que se traduce en inversores felices. Eso es una estrategia ganar, ganar, ganar, ganar. “

Reconocer lo que quieres de esos grupos de interés

La mayoría de los equipos de gestión no identifican las principales partes interesadas ni siquiera llegan a este punto. Y los que lo hacen a menudo se lanzar a ver lo que tienen que hacer para los clientes, para los empleados y así sucesivamente, sin pensar primero en lo que estos quieren de ellos.  ¿Por qué es esa clasificación tan importante? Lo que una organización quiere de cada grupo de actores clave se traduce perfectamente en sus objetivos.

Por ejemplo, las ventas y crecimiento de los ingresos provendrán de los clientes, la productividad y la innovación de los empleados, y los bienes y servicios de calidad a un precio justo del trabajo con los proveedores. Aunque los objetivos y metas claras no son un sustituto de la estrategia, sí es necesario para diseñarlas, grupo de interés por grupo de interés, antes de poder desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo.

Desafortunadamente, las estrategias a menudo se crean en el vacío. Ellas no tendrán sentido si no has decidido primero lo que quieres alcanzar con ellas.

Reconocer lo que esos grupos de interés quieren de ti

Cuando los equipos de gestión ahondan demasiado rápido en la resolución de problemas, hacen suposiciones. Ellos piensan que ya saben lo que es bueno para sus grupos de interés.

Como resultado, sus empresas terminan con productos y servicios que no se venden. Cuando articulas lo que quieren las partes interesadas clave, estás definiendo lo que yo llamo los “factores estratégicos” que no son lo mismo que los “factores críticos de éxito”.

Los factores estratégicos aportan una perspectiva externa. Son esas pocas cosas en las que debes sobresalir si quieres lograr una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, cumplir con tus objetivos corporativos.

Como ejemplo, he aquí una lista de los factores estratégicos de una empresa que gestiona un puerto y su objetivo es atraer al mayor número posible de operadores de buques:

  • Capacidad de Puerto ( idoneidad para el tamaño y la carga de un barco )
  • Disponibilidad de Carga ( a recoger en el viaje de vuelta )
  • Congestión (velocidad de descarga y el tiempo de respuesta en el puerto)
  • Ubicación (que afecta al tiempo entre destinos ) ·
  • Precio ( tasas portuarias para el atraque y permanecer amarrado )

Observa cómo estos factores se definen desde el punto de vista de un grupo de interés, no desde los de la empresa. Si no estás seguro de ellos (que es la norma), entrevista a los interesados para entender mejor sus historias y necesidades.  Si has estado luchando para desarrollar la estrategia y escribir su plan estratégico, lo que quizás te faltó hasta ahora es un método.

Estos pasos te ayudarán. Toyota no produce diariamente coches sin defectos sin un sistema. Los cirujanos no operan corazones y cerebros sin procedimientos claros. Los arquitectos no levantamos edificios sin una metodología de cálculo y construcción. Tu tampoco deberías esperar diseñar una estrategia eficaz sin un proceso.