S.C.JOHNSON: La «empresa familiar» 2002

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No hay dioses. Finalmente, existe un Family Business Council que toma decisiones por consenso. Una de las cuales fue confrontar a Sam en 1992 con un problema de dependencia excesiva del vodka desde fines de los años 80, del que debió tratarse en la Clínica Mayo. Este líder empresarial ingresó en Alcohólicos Anónimos y abordó públicamente junto con sus empleados el problema incentivando el combate al alcoholismo.

Curiosamente, se trata de un grupo familiar en el que el liderazgo no es mitificado y en el cual los puntos débiles o el azar o los imprevistos no se ocultan. También en este Consejo toman asiento tres consejeros externos, en realidad son cuadros dirigentes retirados.

El profesor de management John L. Ward considera esta compleja arquitectura, aparentemente contradictoria, desarrollada por el bisnieto del fundador en los años 80 como «soberbia». Y explica: «Tiene los dos ingredientes fundamentales -por un lado, una buena ‘cola’ para mantener la familia y, por el otro, la flexibilidad y valores de ayuda intra familiar para enfrentar problemas y cambios futuros».

PERFIL Sitio en la Web: www.scjohnson.com
Sitio premiado por el IMD: www1.imd.ch/fbcenter/awards
Empresa inicial: S. C. Johnson creada en 1886 en Racine, Estados Unidos
Facturación global del grupo: 8 mil millones de dólares
Presente en 72 países (incluyendo Portugal y Brasil) y con ventas en mas de 100
Mas de 28 mil empleados
Las marcas del grupo son nº1 o nº2 en un mercado de 15 categorías de productos
Investigación de punta en tres áreas: tecnología de aerosoles, control y comportamiento de insectos, y fragancias.

VIAJE POR LA HISTORIA
1866 – Fabricación de pisos
1888 – Lanzamiento nacional de la cera para pisos («Johnson’s Prepared Wax»)
1900 – Política de vacaciones pagas
1906 – La Firma pasó a llamarse S. C. Johson & Son
1917 – Política de participación de 25% en las ganancias y abandono del negocio de los pisos
1919 – Creación del Laboratorio de Investigación
1926 – Horario semanal de 40 horas
1934 – Plan de Pensiones
1939 – La sede en Racine es construída con arrojo modernista por Frank Lloyd Wright y hoy en los EE.UU. es monumento histórico nacional
1956 – Primera Diversificación – hacia el segmento de los insecticidas con «Raid»
1970 – Diversificación hacia el negocio del tiempo libre (suministros para campamentismo, barcos, etc)
1975 – Eliminación de los CFCs en los aerosoles
1982 – La Comisión de California para el Aire (California Air Resources Board) atribuyó la categoría de producto innovador a una marca del grupo que consiguió reducir significativamente el compuesto orgánico volátil en los desodorantes domésticos
1998 – Premio de Ética en los Negocios
2000 – Plan de división del grupo por los descendientes directos
2001 – Vencedor del CIO-100 innovador promovido por el International Data Group en el área de los responsables máximos de los sistemas de información de las empresas. También, en ese año, fue ubicado entre las 15 mejores empresas americanas para empleo de las mujeres, entre las 50 mejores para las minorías étnicas (según la revista Fortune), y con casi la máxima nota por el índice Gay y Lesbianas.

SÁQUESE LAS DUDAS CON EL PROFESOR WARD John L. Ward es profesor de gestión en la J-L. Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, en los Estados Unidos, acaba de concluir un «case study» académico sobre el grupo familiar S.C.Johnson. Ward es también responsable del programa «Leading the Family Business» del IMD, la Escuela de Gestión suiza. Es autor de varios libros sobre el tema, siendo el más reciente «Strategic Planning for the Family Business: parallel planning to unify the family and business», publicado en 2001.

Según el profesor de la Kellogg y del IMD, el «planeamiento paralelo es tan indispensable como el planeamiento de los activos y de la sucesión, ya que permite mapear y desarrollar el emprendedorismo y la innovación entre los descendientes». Ward compartió con Ideas & Negocios sus dudas y las respuestas posibles en una materia en el que lo ideal es huir de los dogmas y de las recetas milagrosas.

¿Están los grupos familiares condenados a tener que diversificarse para sobrevivir y, en gran medida, a adoptar el modelos de los conglomerados?

Creo que los negocios de familia pueden ser longevos y tener éxito siguiendo, de hecho, una estrategia de nicho protegido, tal cual sucede en la viña con el vino o en la joyería, por ejemplo. Esta estrategia, en general, se sitúa en pequeñas familias y donde la inversión y la propiedad familiar es muy restringida.

Pero no es la única salida – la vía de la diversificación es otra estrategia. Y le confieso que la prefiero. Al contrario de lo que postula la teoría académica convencional, la diversificación funciona.

¿Están los grupos familiares condenados a desarrollar negocios sustentables solamente en los «clusters» tradicionales del siglo XIX y principios del XX?
He encontrado grupos familiares longevos que se adaptaron y que inclusive han salido de sus negocios de origen. Muchos cambiaron los productos creados por los abuelos o bisabuelos y se lanzaron a nuevas áreas y conceptos de negocio.

¿Es cierto que los grupos familiares tienen verdaderas ventajas sobre las empresas dominadas por accionistas o en relación con las empresas de proyecto creadas por un grupo de emprendedores?
La idea empírica es que las familias se enfocan en el futuro, garantizan la longevidad estratégica. Como dice Sam «pienso que la performance del grupo es una mejor medida de su valor que el entusiasmo psicológico de las bolsas».

¿Y qué los destruye?
Orgullo, lucro e indolencia.

¿Hay un modelo único para la gestión del éxito?
No. Cada situación «dinástica» tiene que descubrir sus propias soluciones para la sucesión y las mismas tienen que ser «fabricadas» a medida de la personalidad y de las sutilezas de cada familia, como dice Alex S. Jones, quien ya escribió sobre los dos grupos familiares de media de los Estados Unidos, concretamente sobre el que controla el The New York Times.

¿El padre debe «modelar» a su sucesor?
No, nunca cree un «clon» suyo. Cada generación debe introducir su propia marca distintiva, como dice S. C. Johnson. Creo que los padres nunca deben tener un grandilocuente plano inflexible. Mi consejo es que cada generación renegocie el plan sucesorio.

¿Hay algún derecho natural proveniente del nacimiento que sea un pasaporte para ser CEO?
No, suponga que los hijos son puros «playboys» o claramente incompetentes. Hay situaciones en las que los sucesores no están preparados, ni calificados, para ser dueños responsables del antiguo negocio familiar. En estos casos, en mi opinión, se debe vender el negocio. Pero también le quiero decir que, en general, cada vez con más frecuencia encuentro descendientes competentes y muy involucrados que solamente necesitan una formación adecuada sobre empresas familiares y sobre cómo organizar para que varios miembros de la familia trabajen en conjunto.

¿Los descendientes tienen que tomar experiencia en otras empresas?
O sea, desarrollar para de su carrera inicial en otras empresas Es un camino posible. En la S.C.Johnson actual, el hijo mayor de Sam, Curtis fue un «partner» fundador de un grupo de capital de riesgo, hasta que se decidió a ingresar en la empresa familiar. Helen trabajó primero en la agencia Foote, Cone & Belding, en Chicago. Fisk fue el único que luego de doctorarse en física y de obtener un MBA ingresó directamente en la empresa de la familia. Winifred, la hija menor, al comienzo no se involucró plenamente en la gestión del grupo y optó por el área filantrópica de la familia, desempeñándose actualmente como presidente de la Johnson Family Foundation y teniendo un cargo de directora en la empresa financiera del grupo.

¿Vale la pena que los descendientes directos dividan los negocios, evitando que un hermano trabaje para otro hermano? ¿Eso no implica, a cierto plazo, un peligro de muerte?
La familia Johnson dice que cuando un hermano trabaja para otro hermano tenemos un potencial de ruptura.

Por eso evita esa situación. Pero, de hecho, cuando cada descendiente tiene su área de control, existe el riesgo de «feudos» y de desintegración. Es un asunto muy serio. Pero, para muchas familias, la «federación» puede ser un excelente modelo.

Confieso que personalmente prefiero el espíritu de «una sola empresa – una sola familia». Pero, en el caso de los Johnson, pienso que intentan equilibrar la individualidad con lo colectivo. En ese caso, existen varias herramientas de integración – las instancias de decisión que se sobreponen, el Consejo de Familia, y el sistema STARC – Successor Trustee Appointment and Remover Committee. Pero los «spin offs» son siempre posibles – y, muchas veces, constituyen una buena solución.

¿Es una buena idea tener CEOs que no pertenezcan a la familia?
Claro que sí. Creo firmemente en un CEO externo a la familia y en directores independientes por todas las razones antedichas y también por la siguiente: permiten a la familia focalizarse en su papel crucial – el de la propiedad. ¿Y qué piensa sobre un fuerte consejo de seniors externos a la familia fundadora que oficie de válvula de seguridad y amortiguador de conflictos? Sí. Los consejos externos son cruciales. Y las personas externas a la familia pueden obrar de buenos «puentes» entre familiares.

Página Web del Profesor Ward: www.kellogg.nwu.edu/faculty/bio/ward.htm Sítio de referencia con el que Ward está relacionado: www.efamilybusiness.com