Ricardo Semler: Un Brasilero en la Galería de Gurus

Se volvió un personaje polémico cuando escribió un libro extrañamente titulado “Virando a própria Mesa”, editado en Brasil por Editora Nova Cultural.

El libro apareció al final de los años 80, diciendo que pretendía fustigar a “la crema empresarial” brasileña. Los episodios y casi anécdotas que cuenta y las recomendaciones que hizo, vinieron de la experiencia concreta de Ricardo Frank Semler al entrar a la gestión de los negocios de la familia, antes de los veinte años.

A los treinta, y ya con la dirección de la empresa en las manos, consiguió aquello que siempre había deseado – crear una cultura de organización en la que hubiese una total “sensación de informalidad”.

La conocida revista americana “Harvard Business Review” (HBR), siempre atenta a lo que hacen sus MBA, publicó un artículo de él titulado, precisamente, “Gerenciar sin gerentes” (edición de septiembre/octubre de 1989).

Por otro lado, su buen trabajo de gestión le valió, en su país, ser electo dos años, en el 90 y en el 92, como el más admirado en un sondeo de más de 50 mil ejecutivos brasileños.

Más recientemente escribió “Maverick”, que tuvo una repercusión inesperada, más allá de las fronteras. Nuevamente, la “HBR” lo invitó a escribir. Esta vez, el joven empresario brasileño resolvió explicar porque razón “mis antiguos empleados aún trabajan para mi” (edición de enero/febrero de 1994).

Ricardo Semler tiene 43 años, es licenciado en Derecho y obtuvo un MBA en Harvard. El entrevistado es, además, consultor en las áreas de telecomunicaciones, automóviles y TV por cable, y se ha trasladado a Portugal en ese ámbito.

Jorge Nascimento Rodrigues: – Su primer libro “Virando a própria Mesa” se hizo célebre por contar la historia del cambio en su propio grupo de empresas. ¿ En qué circunstancias se le ocurrió la idea de “poner del revés la mesa” en Semco?
Ricardo Semler : – Muy sintéticamente, a partir de la percepción de la insatisfacción “media” de los empleados.

Liberar a las personas de la pirámide

J.N.R:- Una de las primeras experiencias que, por sugestión de tres de sus ingenieros, lanzó en su empresa, fue la creación de un Núcleo de Innovación Tecnológica autónomo, sin patrones ni subordinados, orientado hacia la innovación, en la que se revelaría pionero, dentro del grupo. En el fondo, ¿Para qué sirvió?
R.S.: – Sobre todo, como vehículo para sacar a las personas de la pirámide tradicional de la organización y de las restricciones que ésta impone. Al final de los primeros seis meses, el Núcleo tenía en curso 18 proyectos y, en los años siguientes, lanzaron tantas invenciones, cambios y refinamientos, que Semco se volvió impensable sin la constante innovación y reforma que ellos protagonizaban.

J.N.R:- Con el éxito de tal experiencia resolvió ampliar la metodología. Una de las ideas que, entonces, puso en práctica fue lo que llamó “programa satélite” (satélite usado aquí sin sentido peyorativo).

La creación de una organización en red con “satélites” en manos de gente que conoce – sus empleados, o ex-empleados, o colaboradores “part-time”. Ya dijo, por eso, que este sistema no es “outsourcing”, pues, inclusive, los “satélites” pueden trabajar dentro de las instalaciones, o con equipamiento Semco. ¿Cuáles son, entonces, las ventajas competitivas de algo que puede parecer tan caótico?
R.S.: – Las empresas y las personas que trabajan en ellos, en los “satélites”, trabajan casi “full time” para Semco, pero tienen sus propias iniciativas, sus precios, sus condiciones, en suma, su libertad. Pero, es gente que conoce nuestro negocio y las idiosincrasias de nuestra empresa y de nuestros clientes.

Los “keiretsu” son paternalistas

J.N.R:- ¿En qué medida se diferencia esta red suya de los “keiretsu” japoneses, también basados en una cierta relación en red de la empresa central con sus proveedores?
R.S.: – Los “keiretsu” tienen cobertura accionista de la empresa central y la cultura es paternalista. Los satélites de mi sistema son libre mercado, sobreviven y se hunden sólo por la propia competencia.

J.N.R:- Uno de los problemas, en este tipo de redes, es saber qué es lo que debe ser mantenido “en casa”, como competencias básicas en la empresa “central”, y lo que debe ser trasladado a los “satélites”.
R.S.: –En nuestro caso, mantenemos a nivel “central” apenas aquello que es, en nuestro modo de ver, el alma del negocio – la ingeniería aplicada a los clientes y el desarrollo de los productos.

J.N.R:- ¿Y en qué medida los “satélites” pueden dinamizar la propia innovación?
R.S.: – Los satélites dinamizan todo. No están sujetos a las reglas de la casa, a las jefaturas, ni a los horarios.

Impedir la fosilización de los feudos

J.N.R:- Otro caso curioso en su grupo es el sistema rotativo del CEO (Chief Executive Officer)…
R.S.: –Cada seis meses, de hecho, otro consejero – son 5 – toma el cargo de CEO en Semco. Eso, como sabe, impide la fosilización y la personalización, la alimentación de feudos, etc.

J.N.R:- Otra palabrota usada en su lenguaje de gestión es la instauración de una “adhocracia”, por oposición al régimen de jerarquía piramidal. ¿Qué quiere decir con eso?
R.S.: –Es un sistema basado en el respeto y no en una jerarquía impuesta.

J.N.R:- Por otro lado, también ha sido muy crítico del planeamiento estratégico. ¿Por qué?
R.S.: – Porque es un proceso estancado y desconectado de la realidad. Muchas veces es puro “wishful thinking”. Es preciso planear, pero eso no puede ser una camisa de fuerza. Por ejemplo, Semco hoy está en la consultoría ambiental, algo que yo no hubiera podido imaginar hace cinco años.

J.N.R:- Hablando de sus dos “best-sellers”. Hay alguna diferencia entre su primer libro, “Virando a própria Mesa” y “Maverick”, editado expresamente en inglés por la editorial americana Warner Books, que estuvo en la lista de los más leídos de la revista “Fortune”?
R.S.: – El primero fue escrito pensando solamente en el mercado brasileño. “Maverick” es una versión de interés más amplio y también más actualizada, pues fue escrito, como ya sabe, seis años más tarde. Además, “Maverick” es un producto “global” – vendió un millón cien mil ejemplares, en 14 lenguas, empezando por el portugués (en Brasil), inglés, alemán, holandés, italiano, español, danés, noruego, sueco, francés, japonés, coreano, chino y polaco.

J.N.R:- ¿Cuáles fueron los autores de gestión que más lo influenciaron?
R.S.: – Adizes, Mintzberg y Townsend…

J.N.R:- Una de las recomendaciones que hace en sus libros es la de que el empresario tiene que tener siempre tiempo para leer. ¿Cuál es el libro de gestión que está leyendo en este momento?
R.S.: – El “Financial Times Handbook of Management”, que, además, incluye un capítulo sobre Semco.

VíaJorge Nascimento Rodrigues
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Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv