Quy Huy: Las Empresas Deben «Sentir» el Cambio

RE.: – ¿Cómo se desarrolla la capacidad de reconciliación?
Q.H. – El cambio puede exigir la pérdida de ciertos valores apreciados. Los sentimientos de pérdida de valores deben ser organizados. Un proceso adecuado de «lamentación» es esencial para que haya reconciliación emocional.

Los agentes del cambio deben prestarle atención a este período de transición, ya que está marcado por la desorientación asustada de los afectados. El pasado ya no es apropiado, pero la dirección futura no es aún clara o totalmente aceptada.

La gente precisa de tiempo para aceptar lo que estaba equivocado en el pasado y percibir por qué razón se impone el cambio, así como para descubrir los pasos que deben seguir para la renovación.

Esta lamentación debe ser monitoreada con cuidado y sensibilidad. La participación debe ser alentada y los agente del cambio deben reconocer abiertamente los errores y las pérdidas.

Se efectuaron investigaciones que sugieren que los agentes de cambio que toman la empresa en esta fase, crean una organización paralizada por el «sídrome del sobreviviente» y sin energía positiva.

Las emociones del cambio

RE.: ¿Cómo influencia la inteligencia emocional el proceso de cambio de una empresa?
Q.H. – Las emociones son una parte integral de la adaptación y de los procesos de cambio. La manera en como las emociones afectan a las transformaciones en una empresa pueden entenderse mejor si los procesos de cambio son divididos en componentes individuales. Esos tres elementos son: receptividad, movilización y aprendizaje.

RE.: ¿Podría explicarlos de forma suscinta?
Q.H. – La receptividad describe la voluntad de las personas de aceptar un cambio que les es propuesto. La resistencia al cambio es un opuesto de la receptividad y puede ir de la indignación moral al cinismo frío y el rechazo perentorio.

Es necesario un cierto grado de receptividad al cambio para que su movilización y aprendizaje ocurran. La movilización es el proceso de aliar sectores diferentes de la empresa para realizar acciones conjuntas y alcanzar objetivos comunes.

La capacidad de movilización depende de la disponibilidad de recursos adecuados (por ejemplo, de capital, de tiempo y de recursos humanos ), de estructuras y sistemas de apoyo y, aún más importante, del empeño y habilitaciones necesarios para cooperar durante el proceso de cambio.

Durante esos períodos, un exceso de análisis puede generar cada vez más dudas y parálisis; el calor de las emociones tiene que imponerse a la frialdad de la racionalidad para permitir una acción colectiva coherente. Más allá de la receptividad que conduce a la movilización de las personas, las empresas pueden aprender a través de los resultados de los cambios que promueven. Una persona aprende pensando y después actuando.

Las emociones fortalecen el principal mecanismo de respuesta que advierte a la persona sobre el hecho de que varios objetivos no se hayan alcanzado, y eso a su vez motiva el comportamiento.

Las emociones generan insatisfacción con el actual estado de cosas, cuando una persona compara desfavorablemente la nueva realidad con sus expectativas anteriores. Esto estimula el aprendizaje y el cambio.

Estudios de Casos de aplicación de inteligencia emocional en las empresas

Martin Luther King y Gandhi pasaron por el doloroso proceso de transformación personal y desarrollaron un profundo sentido de empatía y solidaridad con los demás que influyó en sus discursos y comportamiento.

Las empresas deberían asegurarse de que los agentes de cambio tengan emociones adecuadas en respuesta a los sentimientos de las demás personas para que se puedan comunicar y actuar tomando como base esa experiencia.

Por ejemplo, Jacques Nasser, el presidente de la Ford, alentó deliberadamente a sus agentes para que expresasen abiertamente emociones «brutales» relacionadas con el proceso de cambio y a grabarlas en cassetes de video.

Demonstrar preocupación por los otros constituye la base emocional de la confianza y se descubrió que conduce a una mejor performance en el trabajo. Archie McGill, el presidente de AT&T, llevó a los empleados a través de un traumático período de transición y creó una empresa «psicológicamente afectada». Se dirigía un nivel más elevado de hostilidad a los propios miembros de la empresa que a la competencia y se registró mucha depresión y rabia contenida. Después de no haber conseguido aceptar su propio pasado, los empleados de AT&T se quedaron sin energía para enfrentar el futuro.

Christian Blanc, presidente de la compañía aérea estatal Air France, oyó primero a un vasto número de personas de todos los escalones de la empresa antes de concebir su programa de transformación.

A través de cuestiones abiertas y de estudios realizados por investigadores académicos independientes, Blanc descubrió que los empleados habían recurrido a acciones extremas y violentas en la desesperación cuando sentían que tenían ningún otro modo de ser escuchados. Los anteriores agentes habían creado un clima de inseguridad permanente y de miedo sin transmitir ningún sentimiento de esperanza.

Las empresas deben promover las capacidades de aliento de los agentes durante los períodos de transformación traumatizantes. Más allá de establecer objetivos (contenidos) de cambio significativos, los agentes también pueden mejorar el proceso de implementación.

Se pueden transmitir objetivos a través de imágenes vívidas y de metáforas emocionales que cautiven a las personas. El discurso de Martin Luther King Jr. «I Have a Dream» usa un lenguaje relativamente tierra-a-tierra que inspira a las personas de muchas razas.

La simplicidad es la esencia de la elegancia y despierta emociones porque sugiere autenticidad y franqueza. Otras actividades de aliento incluyen el diálogo frecuente -y no sesiones de información unidireccionales- entre los agentes y las personas afectadas, la atribución de recursos y condiciones de trabajo, discursos inflamados y ceremonias para celebrar éxitos parciales.

Los estudios de David Noer sobre los empleados de las grandes empresas muestran los profundos daños psicológicos causados por las empresas por el intento de controlar y suprimir aquello que consideraban expresiones emocionales indeseables.

El caso exitoso de la British Airways durante los años 80 fue en parte atribuido al reconocimiento explícito del «trabajo emocional» por parte del equipo de gestión de la empresa, y al desarrollo de sistemas de apoyo emocional formales e informales para aliviar el cansancio emocional.