¿Puede Funcionar Una Empresa Sin Jefes, Sin Jerarquías y Sin Supervisores?

Los dos pilares sobre los que se asienta Gore-Tex son: fe en el individuo y visión a largo plazo. Para sacar adelante los proyectos suelen crearse pequeños equipos que comparten el riesgo y toman decisiones basadas en el bien común, una suerte de comuna anarquista orientada al capitalismo. ¿Puede funcionar para tu empresa?

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buen clima laboral en la empresa

Gore-Tex lleva dando beneficios cada año desde su fundación en 1958 y es regularmente destacada como “la empresa más innovadora del mundo”.

Es probable que cuando salgas de excursión al monte lleves algún material fabricado por ella, porque se trata de la inventora del tejido Gore-Tex, ése que mantiene los pies secos y calentitos mientras afuera llueve a cántaros.

Lo más increíble de Gore-Tex, sin embargo, no es la “magia” de los materiales que inventa sino su estilo de gestión: no hay jerarquía alguna dentro de la empresa, todo el mundo puede hablar con todo el mundo y no existe nada parecido a un supervisor, un jefe o esa entelequia llamada vicepresidente, según relata Management Exchange.

Con estos mimbres o, mejor dicho, sin estas rémoras la empresa está presente en 30 países, cuenta con una plantilla de 9.000 empleados y factura 2.300 millones de euros al año.

Bill Gore, el fundador de Gore-Tex, abandonó su puesto en el gigante químico DuPont a los 45 años, convencido de que la empresa no estaba aprovechando las posibilidades que tenía el politetrafluoroetileno (PTFE), el material conocido como Teflón por DuPont y Gore-Tex…por Gore-Tex.

Gore estaba influido por un libro de gestión de la época “La cara humana de la empresa”, de Douglas McGregor, que hacía referencia a dos modalidades de gestión, cada cual condicionada por una visión opuesta de la naturaleza humana.

La “teoría X” estaba influida por el enfoque científico de Taylor y su enfoque esencial era el “ordeno y mando”. La “teoría Y”, por su parte, estaba influida por las teorías de la motivación de Maslow y potenciaba un modelo más participativo.

El fundador concibió la empresa como un “entramado” que conectaba cada individuo de la organización con todos los demás. En Gore-Tex no debería existir niveles de gestión, de modo que la información habría de fluir libremente en todas las direcciones y la comunicación personal sería la norma. Los equipos auto-gestionados se dirigen directamente a cualquiera de la organización para pedir lo que necesitan para llevar a buen puerto un proyecto.

Fuente: Imagen de Buckel1535 (CC, Flickr).

Los dos pilares sobre los que se asienta la empresa son: fe en el individuo y visión a largo plazo. Para sacar adelante los proyectos suelen crearse pequeños equipos que comparten el riesgo y toman decisiones basadas en el bien común, una suerte de comuna anarquista orientada al capitalismo.

A medida que la empresa fue creciendo, Gore tuvo que establecer una cierta estructura: un presidente, cuatro grandes divisiones y una serie de áreas de negocio, con cabezas visibles.

Sigue sin existir nada parecido a un organigrama y las descripciones de los trabajos son generales, mientras los empleados se refieren a sí mismos como “asociados” (lo que se acerca a Gore-Tex a la categoría de secta).

La importancia de las relaciones personales dentro de la empresa es tal que no se permiten sedes, fábricas o equipos de más de 200 empleados asociados. Cuando esto sucede la instalación se divide en dos o más partes, como sucede con las diez fábricas de la compañía en Flagstaff.

Conclusiones

¿Y todo esto para hacer botas y chaquetas resistentes a la lluvia?, se preguntará el lector/a escéptico. Además de su célebre Gore-Tex la empresa fabrica vasos sanguíneos sintéticos, cuerdas de guitarra, materiales para los trajes de astronautas y células que convierten el hidrógeno en electricidad, entre otros miles de patentes.

Página web de Gore-Tex.

Con información de Management Exchange y Fast Company, vía Metafiltro.