Peter Drucker: Los Temas Candentes de Mañana

Extractos adaptados de Management Challenges for the 21st Century. Este libro habla de los temas candentes de mañana. No de los de hoy, sobre los cuales se escribe constantemente, como la competitividad, el liderazgo, la creatividad, el trabajo en equipo y la tecnología.

Mas, paradójicamente, el libro no hace predicciones, no es un libro futurista. Los temas candentes de mañana son desafíos y cuestiones que ya están hoy con nosotros en los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (como Corea y Turquía). Tome nota: ¡No estarán, ya están!

El futuro del que hablo ya está presente.

En algún lugar hay gente que ya está trabajando en él, que ya está aprovechando esa oportunidad. Los que ya trabajan en esos desafíos y que se están preparando personalmente y a sus instituciones, serán los líderes de mañana. Los que continúen esperando hasta que esos temas se vuelvan ‘candentes’ (para todo el mundo) se quedarán irremediablemente atrás y no podrán recuperarse.

Estas nuevas realidades no son asuntos que los Gobiernos consigan resolver con éxito, que el mercado libre resuelva por sí. No son de modo alguno temas de teoría económica o de política económica.

Son cuestiones que sólo la Gestión y el propio trabajador del conocimiento en persona, en el marco de sus organizaciones, sean empresariales o no, podrá resolver. Por eso, el libro es un llamado a la acción.

Estrategia para cinco nuevas realidades

Pero, las ‘oportunidades’ sólo pueden ser definidas si hay una buena estrategia. ¿En qué puede basarse la estrategia de una organización en un período de transición tan profundo como el actual, de cambio tan rápido y de total incertidumbre?

¿Habrá algunas certidumbres?

Hay, efectivamente, cinco fenómenos que pueden ser, a mi ver, considerados certezas. Son completamente diferentes de lo que habitualmente entran en las estrategias. Además, no son esencialmente económicos. Son, principalmente, sociales y políticos.

Esas nuevas realidades son:

  • El colapso sin precedentes de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado.
  • Cambios en la distribución del rendimiento disponible;
  • La evaluación de la “performance” que no puede ser definida solamente, ni sobre todo, en términos financieros de corto plazo;
  • La competitividad global pasó a ser una meta estratégica;
  • La incongruencia creciente entre la globalización económica y financiera y las realidades políticas actuales.

La información que la alta gestión necesita

Por más desconcertante que sea, la Revolución de la Información que está en curso en el mundo de las empresas es liderada por gente que la industria de las tecnologías de la información y de la comunicación tiende a menospreciar: los contadores.

Pero, otra revolución de la información ha estado en marcha ahora en el campo individual, y esta, una vez más, no está liderada por los hombres de las TIC, sino por la prensa.

¡Y, por más irónico que parezca, lo que moviliza a estas revoluciones de la información es el fracaso de la industria de la información, del personal de las TIC, en brindar información real para la decisión!

Para las tareas de alta gestión, las TIC fueron apenas un mero productor de datos, más que un proveedor de información – y mucho menos aún un generador de nuevas y diferentes problemáticas, de nuevas y diferentes estrategias.

El personal de las TIC y de los Sistemas de Gestión de la Información (SGI) tiende a culpar por este fracaso a los que llaman los ejecutivos “reaccionarios” de la vieja escuela. La explicación está equivocada. ¡Redondamente equivocada! Los altos gerentes tienden a no usar la nueva tecnología porque no le da la información concreta que ellos necesitan para sus propias tareas.

Los SGI informatizaron los datos basados en el viejo teorema de que los costos más bajos diferencian los negocios. Ahora, lo que comenzamos a percibir, allá por la Segunda Guerra Mundial, es que ni la preservación de los activos, ni el control de los costos, son la misión de la alta gestión. Esas son tareas operativas.

Sin duda, una desventaja flagrante de costo puede destruir un negocio, pero el éxito está basado en algo totalmente diferente: la creación de valor y riqueza.

Y esto exige el riesgo de la toma de decisiones. Exige estrategia. Exige abandonar lo viejo e innovar con lo nuevo. Exige un equilibrio entre las ganancias inmediatas y la cuota de mercado. Exige decisiones estratégicas en torno de las nuevas realidades de las que ya hablamos. Exige percibir la información externa a la empresa. Y la información que se suministre para cualquier cosa, debe ser organizada.

De lo contrario, continúa siendo un conjunto de meros “datos”. Además de eso, nada vencerá jamás a la búsqueda en persona, la observación directa, de la información externa. Estas son las tareas de la alta gerencia.

Las 4 Revoluciones de la Información

La actual Revolución de la Información es la cuarta en la Historia de la Humanidad. La primera fue la invención de la escritura, hace 5 ó 6 mil años atrás en la Mesopotamia. Después, algunos miles de años más tarde, en China y, unos 1500 años más tarde, por los Mayas, en América Central.

La segunda Revolución fue provocada por la creación del libro escrito, primero en China, tal vez allá por el 1300 AC, y 800 años más tarde, en Grecia, cuando el tirano de Atenas mandó a copiar en un libro los poemas de Homero (que hasta entonces era sólo recitados).

La tercera Revolución comenzó con la invención de la imprenta por Gutenberg entre 1450 y 1455, y de ella se puede sacar una lección para los tecnólogos de la información. Alrededor de 1580, los tecnólogos de entonces (los imprenteros), se volvieron artesanos normales, gente respetable, pero no de la clase más alta. El lugar central fue ocupado por lo que hoy llamamos “editores”, personas cuyo negocio no estaba del lado de la “T” (tecnología) sino de la “I” (información).

Y, más aún, la Revolución real de Información que hemos tenido en los últimos 50 años, o por lo menos desde 1950, no fue en la alta tecnología, sino en ese viejo “media” impreso. Está muy extendida la idea de que las empresas de “hi-tech”, como IBM en los 60 y los 70 o la Microsoft ahora, fueron los negocios de crecimiento más rápido.

Pero, los líderes del mundo impreso crecieron, por lo menos, tanto como ellos. Uno de los casos es el grupo alemán Bertelsmann, otro es el imperio de Rupert Murdoch. Y, todavía más rápido fue el crecimiento de otro “media” impreso – las revistas especializadas de circulación masiva.

¿Y qué vemos ahora? Los “media” impresos están tomando en cuenta los canales electrónicos. El vendedor de libros de mayor crecimiento desde Aldus Manutius hace 500 años, es Amazon.com cuyo éxito ¿es vender qué? Libros impresos. Bertelsmann compró, el año pasado, 50% de Barnes & Noble, la principal competencia de Amazon.

Cada vez un número mayor de revistas especializadas publican “on line”, distribuyen vía Internet para que el suscriptor imprima. En lugar de que las TI estén sustituyendo la imprenta, es ésta la que está transformando a la tecnología electrónica en un canal de distribución para la información impresa. Y, sin duda, este nuevo canal de distribución cambiará al libro impreso.

En otras palabras, el mercado de la información existe. Y, aunque de manera dispersa, también existe la oferta de contenidos. En los próximos años – ciertamente no más de una o dos décadas – ambos convergirán. Y esa será, de verdad, la nueva Revolución de la Información.

La inversión en los costes

Los economistas han hablado de la importancia de los costos de toda la cadena económica desde que Alfred Marshall habló del asunto a fines de los 90 del siglo pasado. Pero, mucha gente continua considerando eso una abstracción teórica. Con todo, la verdad es esta: gerenciar esa cadena es, cada vez más, una necesidad vital.

El gran cambio en ese campo va a ser que precio establecido en función del costo evolucione hacia el costo establecido en función del precio.

Tradicionalmente, las empresas occidentales comienzan por los costos, agregan un margen de ganancia y llegan así al precio. Ahora, hace mucho tiempo que Sears y Marks & Spencer invirtieron esto, en el sentido de que el precio que el consumidor está dispuesto a pagar determina la cadena de costos, comenzando por la fase de diseño. Hace algún tiempo, estas empresas eran la excepción. Ahora el liderazgo del precio en las costas es la norma.

La productividad del trabajador del conocimiento

El desafío central del próximo siglo será hacer productivo al trabajador del conocimiento. Estos trabajadores están volviéndose rápidamente el mayor grupo individual dentro de la fuerza de trabajo de cada país desarrollado. La prosperidad futura y la supervivencia de las economías desarrolladas dependen, cada vez más, de su productividad.

Hay siete factores principales que determinan esa productividad:

  • Definir la tarea a desempeñar;
  • El grado de autonomía y de capacidad de auto-gestión individual;
  • Iinnovación continua.
  • Aprendizaje continuo y transmisión del conocimiento a otros, también de manera continua;
  • La calidad es, por lo menos, tan importante como la cantidad;
  • El trabajador del conocimiento es un activo y no un costo;
  • Y tiene que querer trabajar de hecho en la organización en cuestión.

De los tecnólogos

Un gran número de trabajadores del conocimiento tienen que ejecutar tanto trabajo intelectual como manual. Yo los llamo “tecnólogos”.

Probablemente serán el mayor segmento dentro del grupo de los trabajadores del conocimiento. Serán, también, probablemente, el segmento de crecimiento más rápido. Ellos podrán ser los sucesores del “trabajador calificado” de los siglos XIX y XX.

Ellos son claramente el segmento de la fuerza de trabajo en la que los países desarrollados podrán mantener una ventaja competitiva duradera. La Enseñanza tiene que dar respuesta a esta prioridad.

Gerenciándose a sí mismo

Los trabajadores del conocimiento van, probablemente, a durar más que la vida media de las propias organizaciones donde van a trabajar (la esperanza de vida de una empresa de éxito es de cerca de treinta años). Van a tener que trabajar, aunque a tiempo parcial, hasta cerca de los 75 años.

En otras palabras, la vida media de trabajo va a ser de unos 50 años o más. ¡Siendo así, cada uno de nosotros va a tener que estar preparado para más que un empleo, más que una profesión, más de una carrera! ¡Va a ser su propio CEO!Por eso, estos trabajadores van a tener que enfrentar drásticamente nuevas exigencias.

Expresamente, cinco:

  • ¿Quién soy yo? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo trabajo? ¿Cómo aprendo? ¿Cuáles son mis valores?
  • ¿A dónde pertenezco? ¿ En qué cosa no me debo ‘alinear’?
  • ¿Cuál es mi contribución?
  • ¿Soy capaz de ejercer una responsabilidad en permanente relación con otros?
  • ¿Seré capaz de planear con tiempo la segunda mitad de mi vida activa?

El líder del cambio

¡El cambio no se gerencia! Sólo se puede estar al frente de él. El cambio se anticipa. Un líder de cambio, ve el cambio como oportunidad. Por eso, intenta ‘olfatear’ los cambios, sabe cómo descubrir los cambios ciertos y cómo hacerlos efectivos tanto dentro como fuera de su organización.

Este liderazgo exige:

  • Políticas para hacer que el futuro suceda.;
  • Métodos sistemáticos para buscar y anticipara el cambio;
  • El camino correcto para introducir los cambio, tanto dentro como fuera de la organización;
  • Y políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

De todo esto, el primer cambio es este: abandonar el ayer. Más: ¡toda la institución tiene que saber abandonarlo organizadamente! No ‘modernice’ lo viejo; apueste a lo nuevo decididamente.

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Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv