Peter Drucker, el Padre de la Gestión, Habla de Sus Memorias

J.N.R- Otro gran momento de la lectura de estas aventuras es el capítulo en que cuenta la historia de su encuentro con Alfred Sloan y la GM. Bill Gates le dijo a Fortune que aún hoy considera a Sloan como su inspirador, pero ¿ no estarán sus conceptos sobrepasados de cara a la marcha de la actual segunda revolución de la gestión?
– P.D.: No. Los conceptos de gestión de Sloan no pasaron de moda, a pesar de que precisen, sin duda, ser actualizados, revisados y repensados. Lo que pasó de moda fue la teoría de la GM sobre su propio negocio.

Si leemos con atención el libro «Mis años en General Motors», Sloan tenía presente la necesidad de repensar repetidamente la teoría de los negocios. Lo hizo, además, varias veces durante sus 40 años de mandato al frente de la GM.

Mucho de lo que escribió precisa obviamente ser actualizado, dado que el mundo y los mercados sufrieron cambios drásticos. Pero, lo que trató de decir, o sea, que la gestión es una profesión y una responsabilidad es hoy tan válido como lo era.

J.N.R- De cualquier forma, había un desacuerdo de fondo entre su visión del management y la concepción de Sloan, como, además, nos cuenta en estas Aventuras suyas.
– P.D.: Conforme lo afirmó muchas veces, Sloan estaba en desacuerdo conmigo. Además, en la medicina existe un antiguo conflicto que se remonta al tiempo de Hipócrates, sobre si un buen médico debe colocar en primer lugar al paciente o a la práctica de la medicina. Yo me inclino, como usted sabe, hacia la primera y Sloan hacia la segunda. Ambas posturas son igualmente necesarias.

Volviendo a ahora al punto, es cierto que muchas de las especificaciones de Sloan ya no son necesarias -hoy tenemos sistemas de información que él no tenía. Otras de sus opiniones tendrán que ser corregidas, por ejemplo, la importancia que le daba a la prioridad del accionista.

Esto era muy necesario en su época, pero hoy, en los Estados Unidos, es exagerado. Independientemente de todo eso, Sloan representa un abordaje fundamental sobre el gerente profesional. Se nos fijamos en su trabajo del día a día y y lo que predicaba en la GM, eso incluye la responsabilidad de repensar, reveer, y recrear repetidamente la teoría de los negocios. Algo que los gerentes más importantes de la GM, convenientemente, olvidaron después. Ese es, efectivamente, un trabajo serio y difícil.

J.N.R– Pero, volviendo a los desacuerdos y al personaje…
– P.D.: Que yo estaba en desacuerdo con Sloan en puntos fundamentales lo sabíamos los dos. Pero que yo le tenía un enorme respeto por aquello que el consiguió, él también lo sabía. Y también le digo que, a pesar de todos sus desacuerdos conmigo, me tenía un enorme aprecio -más que ninguna otra persona de la época- sobre lo que yo intentaba hacer.

Permítanme ampliar el testimonio: la creencia de que Sloan era un hombre frío y distante es el mayor de los disparates, a pesar de que era eso lo que él intentaba transmitir a los demás. Era el más amistoso, preocupado y humano de los hombres, venerado por su familia y asociados. Era la persona a quien un gerente de la GM con problemas, personales o profesionales, corría a pedirle ayuda. Era, también, extremadamente divertido… después de las horas de trabajo!

Cuando una vez le dije: «Señor Sloan, ¿por qué no habla en su libro de las preocupaciones básicas con las personas y de su empeño personal en relación a ellos?, obtuve esta respuesta: «Estaría tan fuera de lugar como el relato, en un libro de medicina, sobre el disgusto del médico por el chico moribundo al que no consigue ayudar».

En el momento no estuve de acuerdo -y sigo estándolo- pues, para mi, la analogía no es buena: un médico se preocupa, primero, por la enfermedad, un gerente se preocupa primero por las personas y su salud. Pero, a pesar de no haber estado de acuerdo, y continuar no estándolo en ese punto (crucial), él tenía una posición válida a la que es preciso escuchar. Tal como Isaac Newton, nosotros apenas nos limitamos a construir sobre su herencia.

J.N.R- Pasando a su próximo libro «Managing in a Time of Great Change», por qué insiste en el punto de que el «innovador» es alguien que explora cambios que ya ocurrieron (pero que de las cuales, pocos tienen conciencia) y no aquel que corre detrás de las fantasías del futuro? ¿Quiere explicarse?
– P.D.: Hace más de 40 años que trabajo con innovadores. Estudié cuidadosamente a los más exitosos del siglo XIX y del inicio del XX. Pocos fueron los que crearon cambio y aún menos los que fueron bien sucedidos. Y, de hecho, la mayoría de los innovadores, explora los cambios que ya sucedieron. Sobre este asunto, ya escribí, además un libro «Innovación y Gestión» (traducido al portugués por Editorial Presencia, bajo el título «Inovação e Gestão»).

J.N.R-Dedica también particular atención a un combate teórico en dos frentes, en relación al keynesianismo y al neoclasicismo. ¿Quiere adelantarnos algo?
– P.D.: Bueno, en relación con ese «combate», va a tener que esperar hasta que la revista «The Atlantic Monthly» publique mi próximo artículo.

El título que elegí es «Más allá del estado de bienestar keynesiano» aunque la revista insiste en llamarlo «¿Quién es John Maynard?
Se hizo referencia al tema en el último capítulo de «Managing in a Time of Great Change» (intitulado «Conseguirán las democracias ganar la paz?»), y que aborda la cuestión de una manera ligeramente diferente.

J.N.R– Uno de los puntos centrales de su reflexión en los últimos años ha sido el surgimiento de la sociedad de conocimiento y de la «clase» que origina – los trabajadores del conocimiento.
En su próximo libro dice que «podrán no ser la clase que gobierna, pero son ya la clase que lidera.» ¿Eso significa que se vislumbra un período de lucha abierta por la hegemonía en esta nueva sociedad?
– P.D.: ¿Por qué razón debería existir una lucha por la hegemonía? Eso sería puro marxismo, algo que nunca funcionó como análisis de la sociedad o de la política.

J.N.R- Otro aspecto sobre el cual escribe detalladamente en este libro, es el surgimiento de los «negocios extranjeros», si así los podemos llamar, en la gestión de las empresas, ¿por qué?
– P.D. : A mi ver, la mayor parte de los negocios continuará siendo local, relativa a sus mercado, pero todos -y subrayo todos- tendrán que aprender a pensar de forma global. Simplemente, porque hoy la competencia puede surgir de un momento a otro, llegada virtualmente de cualquier parte del mundo.

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Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv