Decisiones por consenso

En busca del consenso

Centrándonos sólo en las reuniones que se convocan con la intención de convenir los planes de acción más adecuados, todavía habría que distinguir entre aquéllas en que el convocante ya acude a la reunión con las conclusiones decididas, y aquellas otras en que queda un margen suficiente para el intercambio de puntos de vista y el enriquecimiento del análisis.

En realidad la distinción se refiere más bien a la circunstancia de que uno o varios de los participantes tengan mucha más autoridad y poder que el resto y lo ostenten con cierta -visible o sutil- ostentación.

Cuando la reunión se desarrolla en un plano horizontal, sí es posible llegar a un consenso que no sea falso. Pero aun suponiendo que el consenso alcanzado sea real, puede haber costado demasiado esfuerzo (muchas prolongadas reuniones), o puede ser de esos que decíamos que conducen a la mediocridad.

Entre las herramientas o métodos facilitadores del consenso, se ha extendido mucho en los últimos años uno cuya mecánica visible consiste en la formulación individual de ideas en unas fichas o cartulinas del tamaño apropiado, el agrupamiento siguiente de estas fichas por afinidad, y la posterior "votación" de los grupos o familias obtenidas.

El proceso es conducido por una especie de moderador o consensus builder que asegura el funcionamiento del método. La sistemática no hace sino poner en sintonía los procesos mentales de análisis y síntesis de los participantes, con el propósito de evitar la prolongación no deseada de estas reuniones. A juzgar por el éxito de este método, cabe pensar que puede ser efectivamente útil... si no se desvirtúa, adultera o trivializa.

Tras las experiencias a que, como moderador o como participante, hemos asistido, recomendaríamos sin reservas el conocimiento y uso de este sistema de aceleración del consenso; pero alertaríamos sobre la importancia de seleccionar adecuadamente los grupos participantes. Tuvimos acceso a los resultados de una sesión en que se pretendía identificar las posibles objeciones que los usuarios (técnicos y titulados de grandes y medianas empresas) formularían ante una nueva línea de productos que resultaba innovadora.

Entre las objeciones previsibles que, al cumplimentar sus fichas, formularon los participantes seleccionados para el brainstorming, se leía: "Esto es un rollo", "Odio los ordenadores", "Lo bueno es el deporte", "Con el curro que tengo, y luego más PC", "Esto es para tontos"... No parece, con estas aportaciones, que el grupo seleccionado para este ejercicio conociera en detalle el producto/servicio que su empresa deseaba lanzar al mercado.

La anécdota anterior nos viene a insistir en que, si ya es cierto que hay que tener cuidado con los falsos consensos, y con los consensos descafeinados conducentes a un futuro incierto, hay, también, que tener mucho cuidado en la correcta aplicación de los métodos o herramientas al uso. Ante tantos cuidados necesarios, sólo cabe dirigir la mirada a alguien que sepa bien dónde está el norte: el líder.

Liderazgo y consenso

Decía Séneca que no hay que limitarse a hacer el cómputo de las opiniones; que había que ponderarlas. Recuérdese que no estamos hablando de democracia sino de la toma de decisiones en la empresa, de modo que nadie estará pensando en un director general, o un jefe de división, o un mando intermedio, que se limite a sumar votos y defender la mayoría obtenida.

El líder que postulamos (es decir, que se postula en los tratados del management) habrá de considerar todas las aportaciones de su equipo, medir las implicaciones de las diferentes alternativas, apostar por una de ellas, y explicar bien por qué. El consenso no es, por consiguiente, el triunfo de la mayoría, sino el triunfo de la mejor opción, una vez considerados todos los considerandos.

Parece que los líderes de mayor éxito (según la mucha literatura del management de que se dispone) dedican alrededor del 40 % de su tiempo a explicarse. Son una especie de leaders-teachers que, habiendo escuchado (hete aquí otra cualidad fundamental: saber escuchar) a sus colaboradores, son capaces de convencerles de qué es lo que hay que hacer.

E inmediatamente, si es el caso, energizar a la organización para hacerlo. No pecan de panfilismo, ni de complacencia, ni de pusilanimidad: tienen "edge".

En definitiva, un buen líder dedica el tiempo justo al consenso, porque desea el consenso; pero no se subordina a él. Esto no ha de significar que desprecie la adhesión emocional de sus colaboradores y sus subordinados, porque esta adhesión forma igualmente parte del concepto de liderazgo.

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