Decisiones por Consenso
Los sistemas participativos, el trabajo en equipo, el liderazgo, el empowerment, y en general todas las nuevas tendencias del management, parecen apuntar al consenso como medio de asegurar la mejor eficiencia en la aplicación de las decisiones adoptadas.
Es una especie de management by consensus. Durante las reuniones se utilizan incluso herramientas y procedimientos facilitadores o aceleradores del consenso.
Pero atención: los expertos advierten que hay ocasiones en que este empeño conduce a la mediocridad. No hay que olvidar que el objetivo es llegar a la mejor decisión con el mayor convencimiento.
Los líderes deben asegurarse de que así sea, y deben energizar -o sinergizar- a sus seguidores para la consecución de los fines perseguidos.
Las reuniones
La utilidad de las reuniones de trabajo se cuestiona con frecuencia. Aunque no suelen confesarlo abiertamente, sí lo hacen en círculos de confianza: los directivos asisten a veces a reuniones que resultan poco productivas, por innecesarias, por tumultuosas, o por la dificultad de ponerse de acuerdo en las acciones a emprender.
Algunas de estas reuniones entre directivos, o de éstos con sus colaboradores próximos, se programan periódicamente, con o sin agenda específica, para avanzar en la alineación de los esfuerzos y también por mor de una mejor comunicación interna. Tampoco los trabajadores de a pie parecen estar muy convencidos de la eficiencia de todas sus sesiones de trabajo en grupo, en que a veces se llega a las conclusiones no tanto por consenso, como por cansancio, por aburrimiento, o por mera obediencia al superior.
Digamos ya, no obstante, que la mayoría de las reuniones que se celebran en las empresas son seguramente fructuosas o por lo menos inevitables; pero sí que se venía aceptando tradicionalmente que, en general, se abusaba un poco de las reuniones. Desde luego, se cuestionan principalmente aquellas reuniones en que el convocante, bien seguro de su autoridad, mantiene un diálogo público con cada uno de sus convocados, mientras los demás esperan su turno con resignación y estoicismo. Esto puede resultar necesario -en realidad depende del estilo de dirección del convocante-, pero se viene argumentando por los sufridores que preferirían tener más despachos en solitario con sus jefes -face to face meetings- y menos reuniones de carácter general.
El trabajo en equipo
Muchas de las reuniones que se celebran en las empresas se desarrollan con plena interactividad, manejando argumentos de razón, con libertad de expresión, y atendiendo a las reglas de las reuniones eficaces. Son exigencias evidentes del trabajo en equipo. El tan postulado trabajo en equipo ha traído, por cierto, experiencias muy diversas en esta década. Las diferentes fórmulas (task forces de directivos, equipos de mejora de procesos, self-directed teams, equipos de proyecto, equipos para solución de problemas, equipos formales u orgánicos, kaizen teams... ) han ofrecido ciertamente resultados muy desiguales, cuyo análisis es complejo. Junto a logros alentadores, han aparecido también esfuerzos infructuosos.
Al principio, en un buen porcentaje de casos, simplemente se deseaba poner en funcionamiento el trabajo en equipo: por ejemplo, "que más del 50 % de la plantilla participe en equipos". Se trataba de acostumbrar a funcionar en grupos, a organizaciones que hasta ese momento se movían casi exclusivamente por objetivos individuales, y que por ello padecían a menudo indeseables conflictos internos. En su aspiración de alcanzar sus metas, uno no advertía, o no quería advertir, si estaba poniendo en riesgo otras metas igualmente legítimas dentro de la organización. El espíritu de equipo se echaba de menos.
Todo esto del espíritu de equipo en las empresas, ha ido mejorando con el rodaje; pero hay un denominador común en estas iniciativas que nos mueve a formular estos párrafos: la búsqueda del consenso. En este propósito -tanto si se trata de reuniones del Comité de Dirección, como si se trata de reuniones entre trabajadores para la mejora de procesos- se siguen corriendo riesgos importantes; los expertos dicen que el consenso fácil puede conducir a la mediocridad. Y se dice también que, cuando esto ocurre, ha fallado el liderazgo; pero seguramente fallan más cosas.
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