Metamanagement, la Dimensión Humana

Conferencia dictada por el Dr. Freddy Kofman en ExpoManagement 2001

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Quiero ampliar las que se consideran las “fronteras del management” e incluir aquello que para mí es esencial, lo que yo llamo La Dimensión Humana.

Desde mi óptica, el ser humano es un factor central ¿acaso existe una empresa en el mundo que no tenga gente?. No hay tal cosa como las empresas separadas de la gente.

La empresa encarna una ilusión: la de tener identidad trascendente. “La compañía” es quien decide contratar gente, vender ciertos productos, expandirse, etc. Esto no existe, “la compañía” no decide nada, lo que hay es gente que se asocia para producir mancomunadamente algo que no podrían producir en forma individual o separada. Ese trabajo mancomunado obtiene objetivos que serían imposibles de lograr si la gente no hubiera coordinado sus acciones. Eso es una empresa.

Se podría objetar con absoluta razón que en este mundo tan cambiante e incierto y particularmente en nuestra Argentina actual, es por demás difícil imaginar y predecir nuestras actividades y proyectos para los próximos 6 meses. ¿Cómo podríamos entonces estar planificando a diez años?. Es cierto, pero también lo es el hecho de que, si no empezamos por imaginar lo que deseamos, difícilmente dónde ir.

No hay tal cosa en el mundo como La Empresa, La Compañía, La Organización con o sin fines de lucro, independientemente de la gente que la compone. De hecho la gente es la esencia. Rescatemos para el management el Fenómeno Humano, su forma de pensar, de comunicarse, de coordinar acciones, de resolver conflictos, su manera de vivir en el mundo del trabajo, que es parte de la forma de vivir como un todo.

Los seres humanos, no obstante el hecho de ser racionales, no son sólo eso. Involucran una cantidad de otras cosas que suelen nublar nuestra racionalidad y generan una cantidad de situaciones que son imposibles de analizar “sólo” desde la lógica.

A pedido de Fredy, a esta altura Ricardo Gil, Director de Recursos Humanos de EDS Latinoamérica explica la incidencia de estas ideas en su organización: “La única ventaja competitiva para nosotros es el desarrollo de nuestra gente ya que nuestros competidores, que son gente inteligente, son capaces de crear productos como los nuestros, pero nosotros tenemos la ventaja de tener personas capacitadas que ellos no tienen, y hacerlo les llevará no menos de dos años (lo que nos llevó a nosotros)”.

“Vivimos como una oportunidad de negocios diseñar una oferta de liderazgo. Hoy más que vender servicios, vendemos leadership. El trabajo de Fredy ha generado una transformación increíble en nuestra compañía. Esto no es teoría, es práctica, está orientado a los negocios y es una oportunidad para cambiar la vida”.

Retoma Fredy: Los programas que hacemos “no transforman a nadie”, nada externo hay que transforme a las personas. Presentamos ideas, herramientas que, si las personas las adoptan, pueden transformarlas. El crédito no es del programa, sino de la persona que toma el programa.
Hay una feliz congruencia entre una metodología adecuada y la gente comprometida a practicar esa metodología.

El Management Como Práctica

Una de las ilusiones más importantes que yo veo en el mundo del management es creer que la metodología adecuada puede salvarnos. Hoy por hoy al management se lo considera una teoría, una teoría que después hay que aplicar.

Yo creo que el management, primero y principal, es una práctica, es una disciplina de comportamiento que, para ser incorporada, requiere lo mismo que otras disciplinas, como por ejemplo jugar al golf.

A nadie se le ocurre que puede aprender a jugar al golf tomando un seminario de dos días.
No se trata de “explicar” como se realiza un swing; hasta que la persona no es capaz de “hacerlo”, literalmente no lo sabe. El único “saber” que cuenta es el “saber hacer”, no el tener información. Quien dice que “ya sabe jugar al golf” está mintiendo, lleva toda una vida aprenderlo.

Management es una forma de vivir en el mundo del trabajo.

La información es barata, la herramienta secreta es lo más obvio. Hay que salir a la cancha, equivocarse, probar, reflexionar sobre los errores y todo eso lleva un tiempo apreciable.

Todo equipo profesional dedica un 90% de su tiempo a realizar “prácticas” y quizás un 10% a la “performance”. Un equipo de fútbol se entrena toda la semana para jugar el domingo una hora y media. Los 100 metros llanos se pueden hacer en 9,70 segundos, pero para poder jugar o correr así los ños.

Hay mucha disparidad entre entrenamiento y realización. En el management no hay tiempo para dedicar a las “prácticas”, todo el tiempo es “realización”.

En el corto plazo de las compañías hay un impulso muy fuerte a resolver los problemas que tenemos delante, la apuesta es que si queremos mejorar en management la “capacidad gerencial”, el liderazgo de la compañía, esa mejora requiere una inversión de tiempo y esfuerzo totalmente desmesurado con respecto al contenido de “información” que se tendrá en ese tiempo.

Ningún libro va a poder “hacer” algo distinto, el que va a poder hacer algo distinto es la persona, no el libro, la persona debe invertir tiempo sobre sí misma para desarrollar su capacidad operar en forma novedosa respecto a como operaba en el pasado.

Una ventaja competitiva es relativamente fácil de alcanzar en el corto plazo, pero hacerla “sostenible” es la clave. ¿Cuánto tiempo nos dura esa ventaja? Nos dura hasta que un competidor hace mejor lo que hacemos o encuentra una manera de dar un salto técnico que hace que su producto sea más novedoso que el nuestro.

Ventajas Sostenibles en el Tiempo

¿Qué puede hacer una empresa para invertir en algo que le de una alta probabilidad de mantener esa ventaja durante un tiempo razonable que le permita recuperar la inversión? El desarrollo de las personas da una ventaja no menor a los dos años, pues ese es el tiempo que el competidor deberá invertir para alcanzarnos.

Producir un cambio en los comportamientos basado en un cambio de conciencia lleva tiempo. Cualquier proceso que afecte la capacidad de liderazgo de la persona para tener efecto va a tener que intervenir en las capas profundas de la conciencia de esa persona, para luego manifestarse

Cualquier proceso de este tipo le da a las compañías una cierta ventaja competitiva sostenible en dos mercados, uno es el mercado de productos, o sea la capacidad de relacionarse con los clientes, y otra en el mercado de trabajo, o sea la capacidad de atraer gente altamente productiva, gente que luego le permitirá a la compañía impactar en el mercado de productos de una manera distinta a la de sus competidores. Cada vez más se está revalorizando el impacto que tienen las personas de una organización en el funcionamiento efectivo de dicha organización.

Hay un libro que a mí me impactó y se llama: “Primero rompa todas las reglas: Que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás”, cuyos autores son Marcus Buckingham y Curt Coffman (Editorial Norma, 2000). Los autores pertenecen a la organización Gallup y han utilizado dos millones de encuestas a empresas y unas ochenta mil entrevistas, para tratar de discriminar qué es lo que hace que una compañía sea capaz de atraer a la mejor gente y luego pueda retenerla, para tener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores, ventaja que, por supuesto, redunde en un beneficio económico para la

El objetivo final de toda compañía es cumplir su misión y a través de ese cumplimiento dar resultados extraordinarios a sus accionistas o dueños. Ese fue su objetivo de inicio. Para eso se constituyó la compañía: “Nosotros queremos hacer con estas compañías cosas que no podrían hacerse sin esta compañía”, dijeron quienes

La gente de Gallup trató de discriminar cuáles eran las variables fundamentales que distinguían lugares excepcionales para trabajar, lugares donde la gente se volvía excepcionalmente productiva aún proviniendo de lugares mediocres. Buscaban poner en claro qué es lo que le permite a una compañía distinguirse como un lugar excelente para trabajar y un lugar donde los clientes consiguen cosas que no podrían conseguir en ningún competidor

Ellos lo concentraron en doce preguntas: “Nosotros hacemos esta encuesta (encuesta de clima) y de acuerdo a lo que contesten sus empleados les podemos decir cómo está operando su empresa con respecto a sus posibilidades: es una empresa excelente, es una empresa promedio o es una empresa mediocre”. A este proceso lo llaman un análisis estadístico de discriminantes que son, de los miles de preguntas que ellos hacen, las doce que les dan más información sobre las empresas

Quiero dejar en claro: Ser una empresa excelente significa ser una empresa que gana dinero cumpliendo con su misión. No se trata de una empresa que es un lugar “agradable” para trabajar. Eso puede ser una variable intermedia, pero cuando Gallup les está vendiendo a los directorios o a los CEOs este tipo de encuesta lo que les dicen es: “Les ofrecemos un diagnóstico de vuestra capacidad para operar como empresa con fines de lucro en forma efectiva”.