El cliente: Su fiel Amigo en Épocas de Crisis, según Don Peppers
Por eso, aplicamos una estrategia incremental a través de la implementación de projectos piloto que "demuestren el concepto". Según los resultados el programa puede ser extendido.
Comezamos siempre por el cliente, por el lado de la "cadena da demanda", y tratamos de percibir las diferencias dentro de nuestra base de clientes.
J.N.R.: - ¿Es posible desarrollar con éxito una estrategia CRM sin lanzar ninguna otra estrategia de cambio, como las defendidas por Prahalad y Hamel en términos de focalización en los negocios nucleares, o aún antes por Michael Hammer, sobre la reingeniería?
D.P. - Pienso que el CRM es una estrategia diferente, cualitativamente distinta. Las "competencias nucleares" de Prahalad y Hamel son una técnica, y lo mismo ocurre con la reingeniería.
El CRM tiene un objetivo claro - focalizarse en cada uno de los clientes, desarrollar su valor. Nuestra diferencia reeside en que trabajamos en otra dirección, comenzamos por el cliente y optimizamos la "cadena de demanda", o sea las diferencias en el seno de nuestra base de clientes.
J.N.R.:
- ¿Y, operativamente
cómo lo hacen?
D.P.
- Nuestro abordaje requiere
cuatro pasos estratégicos: identificar los clientes individualmente;
diferenciar la base de clientes, usando un modelo de valorización
basado, tanto en el rendimiento efectivo, como en el potencial de
crecimiento (o sea la cuota de negocio de ese cliente que hasta
ahora va a nuestros competidores); definir por grupos de necesidades
dentro de nuestros clientes de mayor valor, desarrollar estrategias
de integración con esos clientes (los de mayor valor) para
ofrecerles un servicio único, "customizado".
J.N.R.:
- Es muy dificil
convencer a los gerentes de que es más importante aumentar
la cuota del cliente que la participación de mercado. La
idea común es que es necesario aprovechar todas las oportunidades
para aumentar el número de clientes...
D.P.
- Primero de todo, cuota de cliente y cuota de mercado no son incompatibles.
Son dos estrategias que apuntan al mismo fin: el crecimiento. Nosotros
focalizamos nuestro abordaje en la cuota de cliente, porque creemos
que es más rápida, pero no le indicamos que abandone
la cuota de mercado. El error es competir solamente por la cuota
de mercado. El problema con el marketing tradicional y el abordaje
clásico no diferencias el cliente fiel del nuevo, no distingue
entre los clientes rentables y los que no lo son, e impide "ver"
el potencial de crecimiento de un cliente dado.
En período de "baja" es preferíble cosechar,
intentando sacar el mayor valor de cada cliente, extrayendo el máximo
de cada relación.
J.N.R.: - ¿ y cómo los convence de que eso es todavía más importante en un período de problemas económicos, incluisive de crisis?
D.P. - En un "White Paper" que publiqué recientemente (titulado "CRM en tiempos de problemas económicos") insisto que trabajar los clientes fieles y saber quién tiene poder de compra y puede comprar todavía más, es la mejor estrategia de crecimiento, además de ser la más barata en tiempos de crisis. En términos simplees la idea funciona de la siguiente manera: en vez de intentar crecer através de constantes inversiones para conquistar nuevos clientes en un determinado segmento de mercado, la estrategia reside en conocer bien a sus clientes actuales para que le produzcan más ganacias. El crecimento "barato", del que hablamos, deriva de la venta de productos o servicios a los clientes mas propensos a comprar, de esta manera se pierden menos tiempo y recursos intentando inutilmente, venderles a los clientes que provablemente no van a comprar. Nuestro punto de vista es que en un período de "baja", es preferible COSECHAR, intentando sacar el mayor beneficio posible de cada cuenta o cliente.
Otro motivo es que concentrándonos en el cliente individual, la empresa se proteje mejor contra la competencia basada en el precio, muchas veces el precio a la ruina.
J.N.R.: - ¿Cómo es posible "saltar" de una estrategia clásica de diferenciación del produto o servicio, como nos enseña Michael Porter, a una de diferención de los clientes?
D.P. - Las estrategias de diferenciación son fundamentales y debemos a Porter percibirlo.
La diferenciación no está mal, el problema es que Porter la limita al campo del producto o servicio. Muchas empresas intentan competir basadas en la percepción de marca, en la calidad, como también en la satifacción del cliente.
Pero eso puede ser facilmente "clonado". Esas ventajas sólo duran semanas o unos pocos meses. Más consistente es diferenciar entre clientes, lo que exige conocerlos bien. Tener la experiencia de lo que cada cliente quiere (y diferenciar en función de eso) es una ventaja competitiva todavía más importante. En ese sentido, creamos una matriz de diferenciación de clientes que divulgámos en La Empresa Uno a Uno (Enterprise One to One, publicado en 1997). La matriz evalúa los clientes desde dos puntos de vista: el grado de diferencia de sus necesidades y el grado de diferencia de valor de cada uno para la empresa.
J.N.R.: - La mayoría de los clientes son un fardo pesado. Pero tendemos a mantenerlos porque el número cuenta y alguna vez producirán dinero, y nuestros vendedores se esmeran en conservar esas bases de clientes. ¿Qué hay de malo en eso?
D.P. - Mire por el lado de las comisiones - ese mecanismo, en general, es "ciego" sobre la secuencia. Las comisiones de los vendedores se hacen en base de la venta y no de QUIEN compró, de la historia de ese nuevo cliente - si demanda mucho trabajo, si compró una sóla vez, etc.. Por eso tenemos una gran cantidad de clientes "veleta", que sólo andan a la caza de descuentos y que nunca se fidelizarán. Saber quienes son nuestros BUENOS clientes es fundamental. Por eso, el sistema de comisiones debería ser repensado. Vea el caso de una empresa com quiem trabajamos, que descobrió que el 53% de sus ganacias provenían del 1% de sus clientes. Esta empresa imediatamente se reorganizó para explorar la relación con este grupo de clientes de alto valor.
J.N.R.: - Algunas estratégias de fidelización nos terminan por cansar y hasta irritar. Algunas nos llenan de "e-mails" y de mensajes telefónicos indeseables, o nos abordan con una seudo personalización "enlatada". Otras de "upgrade", como sucedió con los ERPs o con las ofertas de Microsoft, acaban por obligarnos a gastar más y más dinero sin que lo queramos...
D.P. - Esa una pregunta óptima. De hecho, 9 de cada 10 empresas a las que le brindamos consultoría y con quienes discutimos este problema comienzan por el punto de vista errado. El abordaje que realizan es el siguiente: como podemos vender mas con esa táctica de "upselling". En resumen, cómo "sacar" más dólares con actualizaciones, complementos o perfeccionamientos. Ahora, esta política crea un resentimiento enorme de parte de los consumidores y clientes. El abordage correcto es otro: cómo podemos usar las tecnologias del "1to1" para hacer la vida del cliente más fácil.
El consejo que nos dió un CEO de una empresa que analizámos en uno de nuestros libros fué: trate al cliente como le gustaría que lo tratasen si estuviera del "otro lado".
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