Marketing y Crisis Económica: Los Consejos de Philip Kotler – Parte II

Segunda parte de la Entrevista con Kotler donde explica las 3 funciones del marketing, la planificación de escenarios y de contingencias, y las competencias del director de marketing en las crisis económicas.

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El grupo de marketing, decía Philip Kotler en la primera parte de esta entrevista, si se utiliza correctamente, puede hacer contribuciones fundamentales para el éxito de la empresa.

De ahí que mi conclusión es que la mayoría de las empresas no están sincronizados con las mejores prácticas de marketing.

Las actividades de marketing deben ser consideradas como una función estratégica de la conducción estratégica de la empresa, y no simplemente un departamento de la misma.

Si bien las empresas como P & G, Unilever, Nestlé, DuPont, Casio y Toyota ven el marketing como una función estratégica, la mayoría de las empresas se centran principalmente en la realización de comunicaciones de marketing (por ejemplo, Marcom).

Cuando empezó a abogar por el marketing holístico, sostuve que el marketing tiene tres funciones más, además de las tareas de planificación comunicacional e mercadeo. Ellas son:

Tres Funciones del Marketing:

  • Ir más allá de la acumulación de las operaciones y centrarse en la identificación, construcción y crecimiento de clientes leales y mejor aún, cada vez más aumentar la cantidad de clientes que alaban la empresa y recomiendan sus productos a otros.
  • Construir relaciones más estrechas con las otras funciones internas de compañías, en particular las ventas, pero también las finanzas, desarrollo de nuevos productos, la fabricación y compra. Esto dará como resultado que el marketing podrá contribuir más, tanto de manera estratégica como funcional.
  • Desarrollar el aspecto social de la empresa, de modo que la empresa se vea como un ciudadano que trata de proteger el medio ambiente y participar en otros temas sociales.

Queda por decir que la competencia estratégica más importante del marketing es identificar los segmentos de mercado insatisfechos o poco satisfechos cuyos miembros con gusto pagarían una mejor solución para satisfacer sus necesidades.

Planificación de Escenarios

Uso de la Planificación de Escenarios y de sistemas de advertencia temprana para responder:  “¿Qué pasaría si?“

Estamos no sólo en una profunda recesión. Las recesiones terminan después de un período, sin importar el tiempo que puedan tomar. Lo que estamos es en una recesión agravada por las turbulencias cada vez mayores del mercado.

Hay más y más factores que puede sorprender, confrontar y dañar los mejores planes de la empresa.

Un competidor puede introducir una innovación radical que es muy superior a lo que la compañía ofrece, ¿qué podemos hacer? El dólar de EE.UU. puede subir un 15% frente a otras monedas. ¿Qué puede hacer una empresa de EE.UU. con ventas en el extranjero en un mercado de precios altamente competitivos?

Las respuestas no son fáciles, pero las preguntas deben ser considerados antes de esos acontecimientos tengan lugar.

De lo contrario, la empresa tendrá que actuar rápido y buscar una respuesta a tientas cuando podría haber comenzado por desarrollar algunas respuestas de contingencia antes de una crisis.

Planificación de Contingencias

Tradicionalmente llamamos a esto Planificación de Contingencias. Pedimos a nuestros gerentes de marca, no sólo su plan de marketing, sino también un plan de contingencia.

Se elige cierto grado de incertidumbre importante y el gerente de marca tiene que preparar una posible respuesta a esa contingencia si realmente llegara a suceder.

Si hay dos contingencias, entonces el gerente de marca debe preparar respuestas para ambas.

La planificación de escenarios va un paso más allá. Aquí la empresa se imagina algunas situaciones diferentes que podrían tener lugar y que influyen enormemente en el rendimiento de la empresa y sus beneficios.

Cada escenario es ricamente descritos e incluye una “foto“ de los desarrollos económicos, sociales, políticos, tecnológicos y competitivos y sus implicaciones para la empresa.

A menudo, la empresa termina con al menos tres escenarios: uno optimista, uno normal, y uno pesimista.

Internet Cambia el Comportamiento del Consumidor

La Internet ha cambiado el comportamiento del consumidor. Entiende cómo y usalo 

La Internet cambiará fundamentalmente la forma de comercialización, incluso si todavía no lo ha hecho. Desde luego, sabemos que ha cambiado las prácticas de los consumidores. Casi ninguno de los clientes que buscan un automóvil van primero al distribuidor.

Él o ella verá los sitios web de las compañías automovilísticas que le interesan. Incluso si el cliente tiene en mente un BMW de un tipo determinado, él o ella irá la JDPowers.com para saber cuán satisfechos están los clientes que han comprado ese coche específico.

Los coches en una clase particular, son valorados (ranking) como perteneciente a uno de los cuatro grupos: uno de los mejores (5 estrellas), mejor que la mayoría (4 estrellas), medio (3 estrellas), y el resto (2 estrellas).

Así, el hecho de que el Honda SUV recibió una calificación de 5 estrellas impresiona a muchos compradores. El mismo cliente puede ir a Edmunds.com y aprender más sobre los coches específicos, su desempeño, los precios y la reputación de un agente individual.

Sólo después de hacer esta tarea el consumidor sabrá a que concesionario ir y que precio ofertar por  un automóvil en particular.

El mismo cliente está asimismo facultado para ir a Facebook y preguntar a amigos y otros por sus experiencias con esos automóviles en particular.

Así puede obtener más apoyo para su primera opción, o incluso recibir consejo sobre otros coches que debe considerar.

En general, Internet se está convirtiendo en una poderosa herramienta en la configuración de la decisión de compra. Los encargados del marketing de la empresa deben mejorar su utilización de los sitios web de Internet y de herramientas para aumentar las posibilidades de que el cliente compre su marca.

Competencias que Debe tener un Director de Marketing

Su director de marketing global puede hacer o estropear el éxito de su empresa. Están bajo grandes presiones contradictorias.

El Director de Finanzas y los directores de producto están presionando para una mayor estandarización de la oferta de marketing en todo el mundo y así mantener los costos bajos.

Mientras tanto, los administradores de los distintos países bogan a favor de localizar más las características del producto, el mensaje, el precio, y la estrategia de distribución.

La localización normalmente aumenta los costos, pero la buena noticia es que la localización también aumenta los ingresos. La situación de cada país difiere en función de los gustos, ingresos, educación, y la competencia.

Todos marketing inteligente es local. Así, el Director de Marketing Global de alguna manera debe proteger a las personas dentro de cada país que quieren localizar la oferta de mercado y, al mismo tiempo impulsar la normalización tanto como se puede sin afectar la oferta local.

Sólo considere que una marca icónica como McDonald’s es cada vez más localizada. McDonald’s aprendió la lección cuando cayó al número dos en las Filipinas debido a la más localizada JollyBee’s. Hoy, McDonald’s ofrece sopas diferentes en diferentes países y su oferta en los países musulmanes incluye diferentes artículos.

Fomente la Creación de Ideas y la Innovación

Las empresas ven a la mayoría de su personal como un asunto gestión, no de liderazgo. El trabajo de un gerente es manejar las cosas como son y obtener el mejor rendimiento de ellas. Esto deja poco tiempo para pensar en la innovación.

Incluso si un gerente se anima a pensar de forma creativa, la posibilidad de que tenga una gran idea es escasa y esto puede haberle consumido mucho tiempo. Por lo tanto, no es probable que utilice su tiempo en esta forma.

No es como trabajar para 3M, donde se anima a un científico a gastar un 15 por ciento de su tiempo en pensar cosas nuevas. Algunas compañías han encontrado maneras de fomentar las nuevas ideas de todos los estratos en la empresa. He aquí tres ejemplos:

  • Whirlpool ha elegido a 400 empleados como responsables de encontrar nuevas ideas de negocio. Ellos reciben una amplia formación en los métodos de ideación y se puede esperar que de vez en cuando detecten nuevas oportunidades.
  • Los gerentes senior de Shell Oil celebran una reunión un par de veces al año para escuchar a los empleados de cualquier nivel que desean proponer una idea para hacer ingresos o un ahorro de costes. Por lo general, 20 o más empleados entusiasmados con una idea utilizarán diapositivas de PowerPoint para presentar su idea a la dirección. Cada empleado tiene10 minutos para la presentación y luego se enfrenta a 15 minutos de preguntas de la alta dirección.
  • Samsung ha abordado el reto de creatividad mediante la organización de un Centro de Programa de Valor de Innovación (VIP), en 1998. El centro ejecuta diversos proyectos estratégicos, cada uno involucrando equipos multidisciplinarios. Samsung lleva adelante una conferencia anual del valor de innovación y otorga premios a los mejores proyectos nuevos.

Audite su Proceso de Decisión de un Nuevo Producto para Acelerarlo

La pregunta es: ¿Puede una empresa con una Gran Idea aplicarla más rápidamente y sacar provecho de ella? La respuesta es sí.

Se trata de una cuestión de poner más recursos en el desarrollo de la idea y de eliminar los factores que tienden a ralentizar la puesta en marcha de una nueva idea. Hagamos una lista de los factores:

  • Las empresas tienden a querer evaluar cuidadosamente la idea mediante la investigación de mercado y la técnica. Esto toma tiempo, especialmente si se hace con cuidado. Los investigadores de mercado, probablemente, podría acelerar sus investigaciones para obtener la confianza suficiente como para lanzar la idea a volar, aunque nunca se puede dar una garantía del 100%. La investigación técnica tendrá su propio marco de tiempo y límites.
  • ¿Cuánto riesgo quiere correr la empresa? Cuanto más se investiga, mayor será su confianza. Sin embargo, si la “gran idea“ está en el aire, un competidor también podría estar trabajando en ella y salir más temprano al mercado. Es arriesgado tratar de no correr riesgos.
  • ¿Cuán bien trabajó el equipo de desarrollo de producto? ¿Existe un liderazgo real? ¿Cómo se manejan los desacuerdos? Algo que he notado es que la gente de marketing y la de desarrollado de productos tienden a operar con distintos marcos temporales.
    Los de marketing quieren que los técnicos avancen más rápido. Los técnicos quieren hacer un montón de pruebas para estar seguros.
    Además, es posible que quieran que el producto este funcionado completamente y sea atractivo a los usuarios más sofisticados. Pero los de marketing puede querer salir al mercado rápidamente y apelar al mercado masivo.

Todas las empresas harían bien en revisar sus procesos de decisión y de implementación de nuevos productos. Es necesario construir un conjunto de procesos y procedimientos más rápidos que permitan poner en funcionamiento la Gran Idea más rápido y mejor.

Algunas preguntas extras a Philip Kotler:

¿Hay una empresa que a lo largo de los años sea más representativa de sus ideales de liderazgo de marketing? 

Yo podría elegir cualquiera de las siguientes empresas como jugadores ejemplares en la comercialización: Apple, Harley Davidson, Caterpillar, Unilever, Nestlé, Sony o Hyundai, y muchos otros. Pero mi empresa favorita en todos los temas de comercialización es Procter & Gamble. P & G sigue siendo el lugar para un post-MBA en Marketing.

Están totalmente orientados al consumidor y piensan en el consumidor en cada función y división. Están completamente orientados a los segmentos de mercado.

De qué otra manera podrían tener ocho marcas de detergentes, cada una con una prestación distinta para los consumidores con distintas necesidades y preferencias. Su destreza y sofisticación en la creación de marca es bien conocida.

Si se fuera de una empresa luego de haberse desempeñado como Director de Marketing, ¿qué consejo le daría a su sucesor?

Hay dos cuestiones que le aconsejaría a mi sucesor que siguiera:

  • Continuamente pregunte a cuantos clientes pueda qué piensan de nuestro producto y cómo podríamos mejorarlo.
  • Continúe resegmentando el mercado y buscando nuevos segmentos a los que dirigirnos.

Cuando en el futuro los historiadores miren nuestra era ¿cómo cree que será juzgada?

Estamos entrando en una nueva era más allá de la era industrial y su sucesora, la Era de la Información.

Me gustaría llamar a esta nueva era la de la participación de los interesados. Estaría marcada por las empresas que ven a sus clientes, empleados, distribuidores, proveedores y otras partes interesadas como plenos participantes en el esfuerzo de la empresa para seguir adelante y ganar la carrera de comercialización a través de nuevos productos y excelentes servicios.

La empresa verá a estos socios como gente creativa y feliz de ofrecer ideas y responder a las ideas de la empresa. El nombre que se da a esta era es Co-Creación.

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La Arquitecta Silvia Chauvin es editora de Mujeres de Empresa, escribe sobre temas de tecnología y redes sociales.