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La despedida de las Unidades Estratégicas de Negocios: Una entrevista a Gillis J. Jonk de AT Kearney en Amsterdam

| Jorge Nascimento Rodrigues | 28.Agosto. 03 |

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J.N.R.:- En los '80 y los '90 escuchamos acerca de la llamada "confederación" de unidades de negocios. ABB fue el modelo a seguir. ¿Qué tiene eso de malo?
G.J.:- En principio no debería haber nada malo en una suite de empresas similares operado en forma de federativa para apalancar sus similitudes. El asunto radica en el balance entre lo que atiende la federación y lo que los diferentes “estados” manejan. Indiscutidamente hay en el caso ABB un número de capacidades las cuales podrían (ahora) ser apalancadas entre (partes) del grupo. Por ejemplo facilitar la gestión de: el ciclo de vida de un producto, la cadena de valor, el diseño colaborativo, etc. Estas capacidades podrían haber sido establecidas por la federación como servicios ofrecidos a las diferentes negocios/regiones en el grupo (convirtiéndose en empresas secundarias de la familia). De esta manera, la calidad de miembros de la federación, tiene verdadero valor y posibilita, efectivamente, la sinergia. Esto es concebible ahora. La tecnología ha progresado significativamente en los últimos cinco años para abrir esas oportunidades. ABB quizá haya sido demasiado temprano.

J.N.R.:- En algunos negocios, los CEOs argumentan que los conglomerados de competencias, como 3M en el caso de los productos o Altran en consultoría en Francia, son la solución. ¿Usted qué piensa?
G.J.:- Muy bien puede ser el caso en algunos negocios. El intercambio deberá hacerse entre beneficios del "conglomerado", como un incremento del poder de innovación versus la potencial sub-optimización de las diferentes competencias (capacidades) como resultado de estar en el conglomerado y no tener posibilidad de buscar la propia optimización.

J.N.R.:- Si usted pudiera elegir un ejemplo y sólo uno de su modelo de "organización conducida por las capacidades", ¿cuál sería su case study? ¿Y por qué?
G.J.:- Por varios motivos considero el Holding Sabre la madre de todos los ejemplos. Es una de las compañías líderes en toda clase de servicios de reservas de viajes para todas las modalidades: líneas aéreas, hoteles, alquiler de autos, trenes, etc. Ofrecen una amplia variedad de servicios. Hace 40 años el Sistema Sabre era parte de American Airlines como parte de su sistema interno de distribución, ahora es una empresa independiente (desde el 2000), un líder global en esa industria, con un portfolio de 4 marcas. La capitalización de mercado del Holding fue, el año pasado, más de una vez y media la de American Airlines y más de cinco veces este año. Esto demuestra que puede hacer que partes de su compañía trabajen en nuevas configuraciones, potencialmente con resultados mucho mejores de los que podría haber esperado de su negocio tradicional.

Curiosamente, no es la práctica habitual en el mundo de los negocios, dar un paso atrás y evaluar si tiene un potencial Sabre escondido en la compañía. Lo que también resulta interesante es que éste no debería haber sido sólo un caso de "retrospectiva". La diferencia estratégica entre una aerolínea operando en una industria de activos intensivos, semi reguladas, altamente competitiva, que no ha hecho dinero significativo en toda su historia y una industria de rápido crecimiento, consolidada, con barrera de entrada altas, es muy clara. De hecho, ¿cómo deberían haber reaccionado los accionistas de AA de haber liquidado el negocio de la aerolínea y mantenido el servicio de reservas de viajes?

J.N.R.:- ¿Lo que no constituye una capacidad sobresaliente debe ser tercerizada por otras partes del cluster?
G.J.:- Hablando en general hay una cada vez mayor oportunidad para intercambiar su capacidad de menor desempe ño por la producción de las capacidades estrella de otra gente. Esto se volverá cada vez más una herramienta para aumentar la competitividad del negocio en general. En otras palabras, ¿Por qué arrastrar una capacidad que no tiene un buen desempeño cuando puede comprarla a un precio menor?

Sin embargo hay condiciones. Primero de todo, dicha capacidad no debe ser crucial para ese negocio. De esa manera, en primer lugar, podría perder la justificación de estar en esa industria. Segundo, la tercerización no debe presentar riesgos inaceptables o no mitigables, para las capacidades cruciales de la empresa.

J.N.R.:- El co-branding y la clusterización de capacidades entre multinacionales son realmente emergentes. De este método "sin activos", ¿cuál fue el caso que más lo impresionó y por qué?
G.J.:- En general esos ejemplos pertenecen a compañías que combinan fuertes capacidades complementarias para explotar nuevos segmentos de mercado o oportunidades y son posiblemente más impresionantes cuando se focalizan en el crecimiento que en la reducción de costos. Hay muchos ejemplos. Dos casos "frívolos" que me gustan son:

- Mattel dueño de la marca "Barbie" y Hawaiian Tropic (principal empresa de lociones bronceadoras) se unieron para crear una línea de protectores solares para niñas. Ninguna compañía se le hubiera ocurrido hacer esto sola, pero juntas tenían acceso instantáneo a este segmento de mercado. A las chicas le gusta la marca Barbie, a los padres le agrada la calidad de Hawaiian Tropic, Hawaiian Tropic tiene todos los canales de distribución para llevar esta "combinación" al mercado. - Los peajes son muy comunes en las ciudades norteamericanas. El concepto McDrive (McDonald's) es muy poderoso (fast food sin bajarse del auto). El peaje a menudo se cobra mediante etiquetas electrónicas colocadas en la parte interior de los parabrisas de los autos. Cuando el auto pasa por el puesto de peaje el monto del mismo se debita de su cuenta. El pago en efectivo en el McDrive es un fastidio. Como todos los autos ya tienen su tarjeta magnética, poner un aparato receptor al final del McDrive permite a los clientes pagar "instantáneamente" sin andar manipuleando efectivo. Una mejora instantánea del servicio para McDonalds, inmediata ganancia extra para las empresas de cobro de peajes que ahora comienzan a visualizarse como empresas de servicios de cobro basadas en el automóvil (lavado de autos, autocines, etc).

J.N.R.:- ¿ La Co-opetencia (entre rivales) es útil y viable o es un absurdo, como alguna vez dijera Porter?
G.J.:- Cuando ésta involucra capacidades cruciales (conductoras de valor industrial) mejor que analice una fusión o algo en esa línea en vez de co-opetencia. Cuando involucra capacidades que no son cruciales puede haber buenas razones para trabajar. De ser posible, sin embargo, puede resultar más fácil trabajar junto con gente de otra industria.

J.N.R.:- ¿Continúa existiendo la Co-manufactura? (El ejemplo de su libro ya perdió validez. WV y Ford se dividieron en AutoEuropa en Portugal).
G.J.:- Mientras que la fabricación no sea crucial para el negocio en consideración (por ejemplo usted crea valor mediante la importancia de la marca), la co-manufactura puede ser considerada para alcanzar requerimientos mínimos de escala. Esto es altamente específico de cada (sub) industria donde la co-manufactura es relevante.

J.N.R.:- ¿ Esta tendencia a descubrir y definir las diferentes capacidades separadas de una empresa o grupo no es una invitación para un nuevo tipo de aventureros?
G.J.:- Ciertamente es una invitación. La mayoría de las empresas abrigan algún compromiso intrínsico porque tienen un conjunto de diferentes capacidades con una huella común (a menudo basadas en las ventas del conjunto de lo producido). Algunas capacidades requieren escala, mientras que otras requieren campo de acción y otras necesitan densidad geográfica para su optimización. Tener todo esto en un mismo negocio representa, consecuentemente, un compromiso. Cuando es posible hacer todas esas capacidades "modulares" el negocio puede ser "des-comprometido" mediante la reconfiguración, sobretodo mediante diversos jugadores provenientes de diversas industrias. El potencial de des-comprometer puede ser una fuente atractiva de valor para los aventureros. Considere el ejemplo en la pregunta anterior sobre el Holding Sabre. Podría haber valido la pena comprar la línea aérea barata y permitir que el sector Sabre se despojara de todo lo de las líneas aéreas – buscara su propia optimización y creara valor de éste modo. Bueno para los aventureros, a primera vista inquietante para los directores de la aerolínea.

J.N.R.:- ¿Pero los inversores bancarios están interesados?
G.J.:- En conversaciones con inversores bancarios, encontramos que estos “acuerdos” potenciales son estratégicamente más complejos (no necesariamente la fortaleza central de los banqueros), se basan menos en ingeniería bancaria para creación de valor (sin duda alguna la fortaleza central de los banqueros) y son menores que los típicos acuerdos de fusiones y adquisiciones (relación honorarios/esfuerzo de negociación menos favorable). A medida que el éxito de estos acuerdos sea altamente dependiente del posicionamiento estratégico, es probable que sean menos adecuados para el "estilo bono basura" de los aventureros y posiblemente requieran nuevos tipos de jugadores o re inventar modelos anteriores.

J.N.R.:- ¿ Cuál es la diferencia entre agrupar y recombinar capacidades?
G.J.:- Utilizamos agrupar (bundling) para denominar la colocación de la producción de diferentes negocios (productos y servicios) juntos en una nueva oferta. Por ejemplo poniendo la financiación y las aeronaves juntas en aviones alquilados. Usamos el término recombinación para describir el proceso de juntar diferentes capacidades de negocios en una nueva configuración para llegar a un nuevo mercado o para ser más competitivo. Por ejemplo reunir la marca Nike, el desarrollo del conocimiento de los deportes de Nike, el desarrollo del conocimiento de Philips Electronics, cadena de suministro y canales de distribución, para introducir en el mercado una nueva línea de equipo de audio deportivos.

J.N.R.:- ¿Qué tipo de feedback recibió acerca del libro?
G.J.:- La gente generalmente encuentra el libro interesante y comenta que ya están explorando oportunidades para buscar el crecimiento y la competitividad en el nivel de las capacidades. Lo que les gusta es el enfoque estructurado para, sistemáticamente, identificar todas estas oportunidades relevantes. La mayoría de los ejecutivos también manifiestan que no están seguros de estar enfrentando todas las oportunidades que la empresa debería estar abordando y que la perspectiva de las capacidades es útil para cerciorarse de eso.

Glosario

SBU = Strategic Business Unit, unidad estratégica de negocio (UEN)
El concepto nació con la experiencia de planeamiento estratégico en General Electric y fue teorizado por S . H. Springer en 1973, en un artículo titulado “Strategic Management in GE”, publicado en la revista Operations Research y también, por William Kearney Hall, en 1978, en el artículo "SBUs: hot new topic in the management of diversification", publicado en la revista Business Horizons. Philip Kotler en 1991 en su obra Marketing Management definió la UEN identificando tres aspectos distintivos: un negocio concreto o una colección de negocios relacionados que pueden ser planeados separadamente del resto de la empresa o del grupo; que tiene sus propios competidores, que intenta igualar o sorprender; y que tiene su propio gerente responsable por el planeamiento estratégico y por la responsabilidad y control de la mayor parte de los factores ligados a la rentabilidad de ese centro de ganancias. Gerry Johnson y Kevan Scholes en 1993 en Exploring Corporate Strategy la definieron como una unidad que tiene un mercado externo para sus productos y servicios que es distinto de otra unidad, y que no corresponde necesariamente al «lay-out» organizativo formal de la empresa, en muchos casos todavía estructurada en grandes divisiones.

Competencias nucleares (“core competence”)
Concepto definido por C.K. Prahalad y Gary Hamel en el artículo “The Core Competence of the Corporation”, publicado en la revista Harvard Business Review (Mayo-Junio de 1990), en el que se afirma que la fuente de competitividad no está más en las unidades de negocios sino en la competencia central de la organización, o sea en una combinación de competencias tecnológicas, de conocimiento y de producción.

Competición basada en las capacidades (“capabilities-based competition)
Concepto definido por un equipo de la The Boston Consulting Group - George Stalk, Philip Evans y Lawrence Shulman – en el artículo “Competing on Capabilities”, publicado en la revista Harvard Business Review (Marzo-Abril de 1992). El secreto de la gestión estratégica pasó a ser definido como la identificación y desarrollo de capacidades difíciles de imitar y que distinguen a la empresa a los ojos de los clientes. Estas capacidades transcienden las unidades de negocio y las funciones.

Matriz 2 x 3
Creada por A T Kearney para permitir la evaluación del portfolio de capacidades que tiene una empresa. Por un lado, dos comprobaciones – la de la contribución de la capacidad, y la de su «performance»; por el otro, tres estrategias genéricas posibles: «outsourcing» o «pooling»; «insourcing»; y alineamiento de asociaciones y alianzas («lineup»).