La despedida de las Unidades Estratégicas de Negocios: Una entrevista a Gillis J. Jonk de AT Kearney en Amsterdam
Las famosas "unidades estratégicas de negocios " (SBUs o strategic business units en inglés) han reinado en la estrategia Corporativa durante más de 40 años, desde que en 1973 S.H.Springer y en 1978, William Kearney Hall, "descubrieron" la nueva "especie" al hacer el planeamiento estratégico de GE. En los 90 Prahalad y Hamel intentaron "limpiar" las SBUs de las decisiones estratégicas por medio del concepto "competencias centrales" y un equipo del BCG (Boston Consulting Group) lanzó la idea de la organización liderada por las capacidades. Ahora el equipo de ATKearney desarrolló todo el concepto y las estrategias genéricas basadas en la evaluación de las capacidades.
Reseña de Rebuilding the Corporate Genome - Unlocking the real value of Your Business, publicado por Wiley, 2003
Autores: Johan Aurik, Gillis Jonk, Robert Willen, A T Kearney
Jorge Nascimento Rodrigues:- Hay una linda definición del profesor Mohanbir Sawhney en el prefacio de su libro – el éxito en el nuevo entorno de negocios es un "mix" de lo QUE usted sabe y de A QUIEN conoce. Un mix de las competencias/capacidades con la network/relaciones en la que se encuentra. ¿Constituye esta una buena imagen de la empresa del futuro?
Gillis Jonk:- Absolutamente. Los tiempos en los que una compañía tenía todo internamente y explotaba sus capacidades y competencias dentro de la misma, están acabados. Esto significa que las relaciones en las que se desempeña ya no están más limitadas a la venta de su producto final o servicio. Sacará también provecho de las relaciones (o network) para completar el producto o servicio. (Sin embargo, “A QUIEN conoce” suena un poco pasivo. Tal vez “CON QUIEN usted interactúa activamente” es un poco más apropiado).
J.N.R.:- Hace unos pocos años, una investigación conducida por el profesor del INSEAD Yves Doz concluyó que había una nueva "especie" de empresas o grupos internacionales - los meta-nacionales. Las meta nacionales establecen las unidades de negocios en los lugares donde realmente están las competencias/capacidades. Si el diseño se encuentra en Londres, la programación en Bangalore, la I&D en Hungría y el marketing en los Estados Unidos, entonces la estructura y la cultura va detrás de esas localizaciones. Tienen un amplio paraguas cultural y la marca. ¿Su método es similar? ¿O esta cultura y estructura meta nacional es consecuencia de su concepto?
G.J.:- Un poco de ambos. Ambos enfoques reconocen que las características de las capacidades individuales determinan la mejor ubicación para localizarlas y desarrollarlas y que la mayoría de las empresas tendrán un mix de capacidades con requerimientos muy específicos que, si se les da la libertad de buscar su propia optimización, conducen a la “dispersión” geográfica. En nuestro enfoque, sin embargo, debatimos que estas capacidades no tienen necesariamente que estar dentro de una misma empresa o grupo “meta nacional”. Más allá de las preferencias geográficas, las capacidades también tienen requerimientos muy específicos de economía de escala, o un alcance de aplicación específico. Esto significa que algunas capacidades (o grupo de ellas) se desligarán de la compañía o grupo y seguirán aún más para alcanzar la optimización.
El diseño en Londres podría muy bien proveer servicios a varias empresas o grupos “meta nacionales”. (Compare los centros de diseño de Ford en Londres, Renault en Paris/Bilbao, versus jugadores como Pininfarina, Guigiaro, Italdesign). Esto también significa que el paraguas marca/cultura puede ser ensamblado escogiendo los proveedores apropiados en la red (network).
J.N.R.:- ¿Puede esclarecer las diferencias entre competencias centrales (el famoso concepto de Hamel & Prahalad) y capacidades claves (killer capabilities)? O, en términos prácticos, ¿hay un continuum entre las competencias y las capacidades?
G.J.:- Una capacidad es el grado de menor agregado equivalente a una unidad de negocio o empresa. Necesita la contribución de cierto número de ellas para crear la producción de un negocio (unidad). A lo sumo una capacidad puede desempeñarse bien o mal, como cualquier negocio. Una competencia implica algo que hace bien y provee una ventaja competitiva. Una competencia central es algo que hace realmente bien y es muy importante para su empresa/unidad de negocios. Como tal, expresa como una o varias de sus capacidades juntas actúan para crear una ventaja sobre la competencia. Por ejemplo: fabricar es una capacidad. Ser capaz de desarrollar productos, conseguir las materias primas, hacer la ingeniería, mantener, manufacturar y organizar/planificar de forma tal de poder crear los productos estándares de más bajo costo, puede ser una competencia. Si es esencial a su negocio, posiblemente sea su competencia central. Puede, sin embargo, también crear una serie de capacidades similares, todas diseñadas para hacer una serie de pequeños lotes de productos hechos a medida con tiempos de demora mínimos. Este tipo de competencia puede ser explotada en todos los “mercados” en donde represente una ventaja competitiva.
J.N.R.:- ¿La metodología de Michael Porter en los '80, las tres estrategias genéricas para la ventaja competitiva de una empresa (costo, diferenciación y foco), todavía es útil? ¿También el concepto de cluster de los '90 – con la dimensión territorial para la "ventaja competitiva" de las naciones – es útil? ¿O la Web y la revolución de la Red cambiaron todo el juego de la cadena de valor y la localización de los clusters?
G.J.:- Si usted ve la capacidad como el grado de menor agregado que equivale a una unidad de negocios o empresa, entonces es lógico ver que el encuadre de Michael Porter todavía se aplica, pero puede aplicarlo a diferentes niveles de agregación, tanto para el negocio como para la capacidad. Consideremos el caso de un “fabricante” de calzado. Puede decidir competir en el mercado con calzado de bajo costo y, por lo tanto, asegurarse que todas sus capacidades (desde el desarrollo y diseño de los zapatos, pasando por la distribución, identidad, patrimonio de marca, creación de la demanda) están pensados teniendo en cuenta ese posicionamiento seleccionado.
Si el fabricante de calzados decide tercerizar el armado en un país de salarios más bajos, lo hará con una empresa que atraviese un proceso de toma de decisiones estratégicas similar, en la confección de calzado. Podrían, por ejemplo, ofrecer los servicios de armado de calzado de más bajo precio, o extrema flexibilidad en el diseño y tiempo de espera reducidos, para diferenciar sus servicios. El hecho de que pueda aplicar cada vez más estos enfoques en diferentes niveles de agregación, es también aplicable a la competitividad de las naciones.
Cada vez vemos más "capacidades convertidas en negocios" agrupándose más en vez de ser industrias enteramente "tradicionales". Por ejemplo: el montaje de autos está creciendo en Europa del este, la ingeniería automotriz se está agrupando (clusters) en el sur de Alemania (tanto en lo que sea fábricas automotrices como los proveedores básicos), los call centres se están mudando a India, al igual que los programadores de software, las funciones de apoyo se están trasladando a Filipinas, Puerto Rico, Irlanda, mientras que las manufacturas de ciertos bienes de consumo se está trasladando a China, etc.
Actualmente en ATKearney estamos observando esto en más detalle. Casualmente el encuadre conceptual 2x3 que propusimos en el libro (dos procedimientos de evaluación del portfolio –capacidad de contribución y capacidad de ejecución; y tres estrategias genéricas –outsourcing o cooperativas; insourcing (recursos propios); alineación de asociados) le permite “valuar” las diferentes capacidades en relación al negocio global. En otras palabras, provee las condiciones límites en las que usted puede emplear el enfoque tradicional a las capacidades individuales.
J.N.R.:- Una de las buzzwords de la revolución de la Web fue el triunfo de la compañía virtual (un conglomerado atomizado de socios enlazados por la web y las herramientas de la red) o la empresa tipo proyecto temporario (como se denomina el modelo de Hollywood para la producción de películas). De acuerdo a su investigación, ¿cuál es su opinión?
G.J.:- En ciertas (sub) industrias o situaciones (como lo demuestra Hollywood) esto funciona. Pero, la noci ón de una empresa virtual también apunta a un mundo perfecto en donde los recursos apropiados se reúnen para llegar a toda clase de áreas de mercado potencial de la forma más eficiente. A pesar de que eso representaría crecimiento ya que es posible llegar eficientemente a un mayor mercado potencial, también implica una cierta eficiencia absoluta. La realidad, por supuesto, indica que el “buen” dinero, en realidad se hace por las ineficiencias y exclusividades del mercado, como las empresas que explotan ventajas de escala, monopolios, patrimonio de marca, etc. Esto obstaculizará el incontrolable ascenso de la compañía virtual.
J.N.R.:- La llamada diversificación relacionada y no relacionada y la conglomerización continúa siendo el gran ideal para mucha gente de negocios, no sólo en los grupos grandes sino en las empresas privadas de mediana y pequeña escala. Argumentan que, particularmente, en tiempos de tendencias descendentes (recesión y depresión) es la única manera de escaparle al fracaso –no poner todos los huevos en la misma canasta. ¿El viejo paradigma es la solución? ¿O existe un nuevo paradigma en lo que se refiere a la conglomerización de capacidades?
G.J.:- Una pregunta muy interesante. No lo he analizado, pero diría que ese paradigma está perdiendo terreno en favor de un conglomerado de capacidades, asumiendo lo siguiente: el temor de los huevos en la misma canasta es, básicamente, el temor al riesgo de perder el control de su empresa en un ciclo descendente cuando los vientos de la economía soplan en contra. Después de todo, las diferentes canastas no mejoran el negocio individual. Obviamente que estar un poco diversificado, baja el riesgo. Ahora, cuando dejo que las diferentes capacidades en mi negocio participen en sus propios mercados respectivos (en los cuales algunos afectaran a diferentes cadenas de valor), efectivamente convierto mi negocio en un portfolio diversificado de capacidades de negocios.
En otras palabras, utilizando estrategias que destaquen y desplieguen mis capacidades de negocio, puedo reducir mi "riesgo comercial" y conseguir lo mismo que con la tradicional diversificación del negocio, a pesar de un menor nivel de agregación. Cuando Amazon.com comenzó a vender el uso de la selección de libros y Cd a Waterstone's y Borders, y el uso de su propio site como shopping mall virtual a Toys 'R hace algunos años, lo que hizo fue reducir el riesgo de su propio negocio de venta de Cds y libros, por medio de la diversificación de capacidades. Cuanto más haga esto a lo largo de otras cadenas de valor, más efectivo será. En otras palabras, usted puede volverse cada vez más diversificado/a con menos negocios tradicionales.
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