Nokia: El roedor que puso el celular en nuestro oído
Pero fue el carismático y mediático
Kiro Kairamo, un CEO profesional al que le agradaba ofrecer
el libro «Pedro, el Grande» (de Robert Massie),
quien en los once años de gestión (1977 a 1988)
creó las bases internacionales del conglomerado industrial
Nokia. En 1984, el grupo tenía 37 unidades estratégicas
de negocios y más de 180 áreas de negocio, casi
de la A a la Z. Kairamo, cuenta el historiador
Martti Haikio, «soñaba con un conglomerado tipo japonés en
el que todos los sectores eran estimulados a crecer y expandirse internacionalmente
a través de adquisiciones agresivas».
Al período de Kairamo se deben cambios estratégicos hacia la Investigación & Desarrollo o su listado en la Bolsa de Valores de Londres.
El fue el que incentivó un programa que suspendían 4 horas de trabajo semanales para dedicarlos a la formación y que fuera desarrollado conjuntamente con las Universidades de Oulu, la Tecnológica de Tampere y la de Helsinki. «Estos programas de conexión con las Universidades explican porque Nokia nunca retiró su base de Finlandia», comenta el historiador.
El error de cálculo de toda esta estratégia de afirmación internacional fue la apuesta a la fabricación de televisores y una campaña de adquisiciones masivas y millonarias de unidades industriales en esa área en Europa. El crecimiento a toda costa alcanzó su auge en 1987, para colmo el año del «crash» internacional, que transformó a 1988 en el año clave en la historia del conglomerado al estallar, por un lado, la crisis con grandes pérdidas y el suicidio de Kairamo durante un fin de semana en diciembre y, por el otro, al tomar la decisión estratégica de concentar esfuerzos en el GSM. El asunto de los televisores se conoció como la «campaña de Napoleón en Rusia» (que, como se sabe, fue un fracaso).
La corrida hacia la focalización
Los cuatro años que siguieron al fallecimiento de Kairamo fueron los más turbulentos del grupo ya que correspondieron a una alteración geo-política radical con la «perestroika», la caída del Muro de Berlín, la progresiva afirmación de la CEE y el desencadenamiento de los vientos de las desregulaciones de las telecomunicaciones.
Se cerraba un mercado pero se abrían oportunidades que conducirían a un negocio de progresiva importancia, las Telecomunicaciones y la Telefonía Móvil. La estrategia para los teléfonos móviles fue trazada en el verano de 1989 y aprobada oficialmente en 1990.
Jorma Ollila asumió el liderazgo de la joven empresa Nokia Mobile Phones.
En 1991, el mismo grupo afirma la importancia de una estrategia de marca apoyada
en cuatro valores: alta tecnología, diseño y estilo nórdico,
centro en lo individual y en la libertad, segmentación y calidad industrial
a toda prueba.
Fué Ollila, todavía responsable financiero, quien preparó la
venta del negocio forestal en 1989, el comienzo del fin del conglomerado.
Un ejercicio de escenarios realizado en 1992 mostraba claramente una ventana de oportunidad en el segmento de las comunicaciones móviles que llevaría a Nokia al liderazgo mundial en 1998.
A finales de 1991, Ollila es nombrado CEO de hecho y en enero del siguiente año asume oficialmente el liderazgo. El memorando que presenta es claro aunque con algunas dudas en el área de cables: re-análisis inmediato del negocio de la electrónica de consumo, desinversión en los negocios históricos y focalización en las telecomunicaciones y teléfonos móviles.
Una escenarización hecha por la división de Telecomunicaciones en abril de 1992, apuntaba claramente al segmento «móvil» hasta el 2000. El éxito mediático de la primera llamada telefónica en GSM hecha por el primer ministro finlandés Harri Holkeri en julio de 1991 fue resonante. Nokia cumplía la meta definida por la Comisión Europea para la inauguración del sistema.
El grupo enfrentaría su mayor desafío emocional: abandonar sus negocios históricos. El toque final del conglomerado se daría en una reunión llevada a cabo en Hong Kong en 1994. Nokia avanzaba en su estrategia de focalización que la conduciría al estrellato mundial. Inclusive inspiró un nuevo modelo de internacionalización que el profesor Yves Doz del INSEAD bautizó, a partir de 1996, como de «metanacional».
También en 1994, el grupo ingresa a la Bolsa de Valores de New York y comienza un proceso de profunda alteración en la composición del capital -los viejos bancos finlandeses, propietarios de más del 50% del capital, dejan paso a los fondos de pensión americanos. Cuatro de los cuales -Fidelity, Alliance Capital, Capital Group y Templeton International- detentaban en 1997, más del 30% de las acciones.
Todavía es temprano para evaluar hasta dónde llegará
Nokia.
Se avecinan nuevas nubes de tormenta -crisis internacional, turbulencia
en el sector de la tercera generación de teléfonos
móviles, falta de claridad sobre si el MMS (mensajes multimedia)
será la próxima «killer application» a
comienzos del siglo XXI.
El año 2004, diez años después de Hong Kong,
será un buen momento para hacer un balance de este recorrido
más reciente.
Esta historia tiene una segunda parte: Nokia, la esperanza en el otoño móvil
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