C.K. Prahalad, el ataque del maestro al "downsizing"

Esto es terriblemente importante, especialmente para las pequeñas empresas, porque no pueden asumir grandes riesgos, porque un solo error puede serles fatal. Es por eso que creo que no sirve de gran cosa decirse: "Estoy arriesgando".
Es preferible preguntar cómo aprovechar oportunidades y cómo eliminar los riesgos que se asocian a ellas.

J.N.R:- ¿Y por qué razón también rechaza la utilidad de la muy divulgada "curva de aprendizaje", basada en la experiencia?
C.K.P.: – Atención, yo no digo que la "curva de aprendizaje" no es útil. Lo que digo es lo siguiente: cuando hay cambio discontinuo, el aprendizaje basado en la experiencia anterior no alcanza por sí mismo. Hay que aprender a olvidar.

Por ejemplo: si el comercio electrónico en Internet vence, entonces, todo el conocimiento acumulado sobre el comercio de salón de ventas puede ser muy interesante, pero no tiene utilidad para la nueva situación.

Por eso, si muchos productos de una empresa pasan a la Red, usted no tiene sólo que aprender sobre la Red, tiene también que olvidarse de lo que sabía cómo vender en el salón. Así, siempre que hay cambio discontinuo, como es el caso de hoy, hay enormes problemas, no sólo con el aprendizaje de las cosas nuevas, sino con el olvidarse de las viejas. Es por eso que digo que, aunque esté de moda hablar de la "curva de aprendizaje", yo prefiero hablar primero de la "curva del olvido".

J.N.R:- Otra de sus afirmaciones que van contra la corriente es cuando dice que no hay barreras a la entrada, ni al crecimiento, lo que existen realmente son barreras a la imitación. ¿Por qué cree que el principal problema con la manía del "benchmarking" es la imitación?
C.K.P.: –Ahí hay dos cuestiones. El "benchmarking" permite mirar las mejores prácticas de hoy. Pero, las mejores de hoy son las ideas que ayer, hace 5 ó 10 años, lanzaron algunas empresas. Por lo tanto, si usted se basa apenas en el "benchmarking", lo que, efectivamente, está haciendo es mirar para atrás, hace 5 ó 7 años atrás de su competencia.

Por eso, le digo que es preciso, más que el "benchmarking", un buen método para calibrar su posición. Pero no basta simplemente imitar las mejores prácticas, es preciso también inventar las próximas, porque la fuente de ventaja reside en los que inventaron las buenas prácticas del futuro.

C. K. Prahalad

En agosto cumplirá 55 años este hindú que se formó en ingeniería y se doctoró en gestión en la Índia, en los años 60. En 1972 vino a la Universidad de Harvard, en Boston, en los Estados Unidos, habiendo ingresado, tres años después, como investigador en la Harvard Business School. Desarrolló también alguna actividad en el Instituto de gestión Hindú, en su país natal, hasta 1977, momento en el que vino a la Universidad de Michigan, en los EUA, donde es, actualmente, profesor de gestión de la School of Business Administration.

Tiene gran cantidad de artículos escritos en coautoría en "Harvard Business Review", entre otros con Gary Hamel desde 1985, y hace dos años, escribió con éste "Competing for the Future", que se transformó en el mejor libro del año de 1994, según "Business Week".

El autor no prepara, por ahora, ningún libro, porque prefiere, como nos dijo, "escribir primero artículos sobre determinados temas y ver la reacción del público". Tiene, por eso, una serie de ellos en preparación y últimamente anda "preocupado con problemas típicos de la gestión interna de las multinacionales". El próximo trabajo va a salir, en breve, en la revista "Organizational Science" y está escrito con Kathleen Conner. El tema va a ser polémico. El título es, desde luego, muy inquietante: "Una teoría sobre la empresa basada en los recursos: el Saber contra el Oportunismo".

Explicó así lo que tiene en vista: "De hecho, uno de los más antiguos problemas de la teoría económica es el saber porque existen y se crean las firmas. Y la presuposición habitual que adelantan los economistas, hasta ahora, es que las personas las crean para maximizar su interés personal. Lo que nosotros vamos a argumentar es que la necesidad surge a partir de la acumulación del saber, porque el saber detentado a nivel individual nunca crea las competencias necesarias. Las empresas existen porque son excelentes vehículos de acumulación de saber".

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