Management en Tiempos de Cambios

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En esta época hay más cambios que en épocas pasadas. También es cierto que los cambios no son tantos ni tan urgentes como se quiere hacer creer.

En esta época se ha pasado de la fuerza física y de la maquinaria a la fuerza digital y, por lo tanto, a la habilidad y la fuerza intelectual. El conocimiento ha tomado la delantera.

En esta época se ha decidido no darle seguridad al personal y por lo tanto no se le permite tener pertenencia. Esto da lugar al I&Co. (Yo soy mi empresa), lo cual no beneficia a las empresas.

En este escenario, que no vamos a detallar porque es ya conocido, importa señalar que tenemos que contar con personal con más conocimiento y más involucrado en la tarea que en la empresa.

Partimos de la base de que la mayoría de las personas, aunque quiera tener sensación de pertenencia, una de sus necesidades básicas, no puede tenerla ya que cree que la empresa, en algún momento, lo despedirá, bajo los rubros más exóticos y por las influencias más diversas.

Pero como además esta es la tendencia, muchos managers aprovechan la situación para hacer todavía más volátiles los puestos de trabajo.

Frente a este nuevo empleado, la empresa tiene que repensar la situación, de la misma manera que lo ha hecho -o lo debería hacer- el empleado. No se puede pensar en trabajar con personas que tengan su supervisor respirándoles en la nuca, sino que hay que pensar en personas que trabajen con mas autonomía.

Esto se vincula con el hecho de que buscamos personas con más instrucción y estas personas no aceptan de la misma manera que antes la supervisión “estrecha”, sino que quieren “aire” para poder hacer las cosas, lo cual puede incluir hacerlas en su casa total o parcialmente.

¿Cómo vamos a saber que el supervisor no le está respirando en la nuca al supervisado? Podemos usar técnicas de chequeo, encuestas o enseñanza de procesos de delegación. Todo esto podrá ayudar, pero lo que es cierto es que si a una persona reportan solamente cuatro, tiene tiempo libre y lo va a dedicar a mirar por encima del hombre de su gente.

La primera diferencia pues es que a cada supervisor reporten diez o doce personas por lo menos y si son operarios, cuarenta o cincuenta. Esto nos asegura el primer punto: las personas tienen libertad para hacer su tarea, lo cual implica que están bien entrenadas y que pueden sentir que hacen las cosas por ellas mismas.

Esta es la primera sensación que lo involucra a cualquiera con la tarea en sí, aun si no se puede involucrar con la empresa.

La segunda cuestión es que en la empresa y en el individuo haya un interés genuino y concreto por el desarrollo de las personas. El desarrollo de los recursos se vincula con los objetivos de la empresa.

Cuando se tiene una máquina, se puede desarrollar una máquina mayor, pero cuando se habla del desarrollo de una persona se habla de toda ella, lo que significa que el aprendizaje de una técnica o una actitud modifica el total de la persona y esto puede significar que se le generen nuevos intereses.

La persona tiene que atender esas necesidades que le surgen y la empresa tiene que sostenerlas o perder a la persona. En las gerencias pasadas, que ya fracasaron o están en proceso de hacerlo, la actitud habitual fue cerrarse. Estar abiertos a las necesidades de las personas es otra manera de involucrarlos.

En esta empresa deberá ocurrir algo nuevo: compartir el conocimiento. El Knowledge management, la gestión del conocimiento, es la base de la medida en que se mantenga un alto estándar en los conocimientos de la empresa y no solamente en las Hi.Tech, sino en todas, porque en todas hay conocimientos que están parcializados, escondidos, encerrados en algunas zonas o grupos.

Esto va en contra de los demás en general y de la empresa en particular. Y esto irá cambiando porque el uso de la técnica del knowledge management hará que más personas tengan más conocimientos disponibles y que cuando alguien llegue a un puesto esté ya en condiciones de contar con todos los conocimientos necesarios sin tener que ir a buscarlos en varias fuentes, siempre imperfectas y parciales.

En una empresa las personas deben sentir que las cosas pueden cambiar, que efectivamente van a cambiar, sin que eso signifique un daño para ellas.

Para que así sea, es necesario, en principio, manejar adecuadamente las técnicas de los procesos de cambio, que no son las cosas que se cambian, sino la manera en que el proceso se hace, las reglas propias del cambio, que están más allá de los contenidos.

Conclusiones

Por todo esto el management eficaz tiene que partir de la realidad y no solamente de los supuestos, las creencias o los voluntarismos de los dirigentes como ha sido hasta ahora. Si no se estimula la participación y el reconocimiento, si no se estimula el desarrollo de las personas y la empresa perderá competitividad.

Y si las personas no atienden a estos aspectos perderán empleabilidad y cualquier baja de la bolsa de Hong-Kong las podrá dejar sin trabajo cuando ya sea demasiado tarde en sus vidas.

Si la empresa no se preocupa por las personas, las personas tienen que preocuparse por ellas mismas. Si la empresa no se preocupa por mantener un management eficaz y realista, alguien tiene que hacer la pregunta mágica:

¿Ustedes quieren vivir en la realidad o en el mundo que se han fabricado?