Los Modelos Mentales

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con nuestro entorno. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos.

Vamos a tratar de presentar una introducción a los modelos mentales y su relación con los paradigmas.

Una persona visita a su psicólogo y le dice:”Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años.

Tengo problemas con mi esposa/esposo y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que me ayude a comprender. ¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el mundo?.

Imaginemos que esta persona, en lugar de acudir a su terapeuta acude a usted y usted desea ayudar. ¿Qué le diría? tal vez al principio le respondería:” Es cierto que hay muchos jefes desconsiderados y quizá hay muchas mujeres/hombres odiosos.

Pero si usted desea ayudar de verdad a esta persona, a continuación intentará hacerle ver que sus problemas no se originaron “fuera de él/ella, en el mundo”.

Al menos en parte, los motivos son los supuestos y creencias de esta persona acerca de los demás.

Si no encuentra la forma de hacérselo comprender, sus intentos de ayudarle serán efímeros y fracasarán.

modelos-mentalesLos modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con nuestro entorno.

Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos.

La escalera de inferencias

Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan.

Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos, además de nuestra experiencia del pasado.

Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados está menoscabada por nuestra convicción de que:

  • Nuestras creencias son la verdad.
  • La verdad es evidente
  • Nuestras creencias se basan en datos reales
  • Los datos que seleccionamos son los datos reales.

Por ejemplo, hago una presentación ante el equipo de marketing de mi empresa.

Todos están atentos menos Mario, uno de mis superiores, que está sentado al final de la mesa con aspecto de aburrido y distraído.

No me mira a la cara y bosteza aunque se tapa la boca con la mano.

No hace ninguna pregunta hasta que finalizado mi informe y entonces se establece el siguiente diálogo:

– Está bien, Jaime, lo he entendido y creo que deberíamos pedirte un informe más completo.
– Pero Mario me parece que lo que os he presentado es bastante completo y el departamento de marketing necesita soluciones rápidas.
– Es cierto. De todas formas no creo que unos días más de análisis vayan a suponer demasiada espera y es mejor estar más seguro de que nuestra fuerza de ventas entiende y asume las medidas que adoptemos.
– Por supuesto que todo es mejorable, Mario, pero también valdría la pena experimentar, probar con diferentes clientes y vendedores varias de las alternativas que propongo y así tendremos algunas conclusiones aunque sean provisionales.
– Tienes razón, desarróllalas más y las analizamos pasado mañana. Por ahora acabamos esta reunión.

Todo esto me lo ha dicho a mi, Jaime, que tengo mucha más experiencia que él y, además, yo estoy en contacto continuo con nuestros vendedores y él sólo se ocupa de los clientes importantes.

En nuestra cultura la propuesta de Mario tiende a entenderse como una reprimenda o como una crítica por no haber profundizado más en el informe. Todos guardan sus papeles y notas. Obviamente, Mario me considera incompetente, lo cual es una pena porque nuestro comportamiento necesita estas ideas.

Ahora que lo pienso, a él nunca le gustaron mis ideas. Mario es un ambicioso. Cuando me siento, he tomado ya una decisión.

No incluiré en el informe nada que pueda servirle a Mario. Él no lo leería o, aún peor, lo usaría en mi contra.

Es una lástima que tenga un enemigo ocupando un puesto tan importante en la empresa.

En pocos segundos, he subido todos los peldaños de la “escalera de inferencias”, un camino mental de creciente abstracción que conduce a ideas erróneas.

  • Comencé con datos observables: el comentario de Mario, tan evidente como aparecería en una grabación de vídeo.
  • Seleccioné algunos detalles sobre la conducta de Mario: no me miraba a la cara e intentaba reprimir un bostezo ( No noté que, un momento antes, escuchaba atentamente).
  • Añadí algunos significados propios basados en la cultura de la empresa: Mario quería que yo terminara cuanto antes.
  • Pasé rápidamente a supuestos sobre el ánimo de Mario ( no le interesa lo que digo).
  • Llegué a la conclusión de que Mario considera que soy un incompetente. Más aún, Mario y todos sus afines se han convertido en enemigos.
  • Así, cuando llego al peldaño superior de la escalera, empiezo a conspirar contra él.

Todo parece tan razonable y sucede tan deprisa que ni siquiera me doy cuenta de lo que hice. Más aún, todos los peldaños de la escalera están en mi cabeza.

Las únicas partes visibles para los demás son los datos observables en el primer peldaño; y, si me decido a hacerlo, mi decisión de actuar en el peldaño superior.

El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta.

Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de inferencias. Cuanto más creo que Mario es mala persona, más refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maliciosa.

Este fenómeno se conoce como “el ciclo reflexivo”: nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionaremos la próxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Mario: al reaccionar contra mi conducta que le extraña por lo antagónica, tal vez esté subiendo su propia escalera.

Sin que nadie sepa por qué, enseguida nos identificaremos mutuamente como enemigos acérrimos.

Tal vez Mario estuviera aburrido por mi presentación o quizá él quería encargar el informe a otra persona. Tal vez sea tímido, o que tenga miedo de abochornarme en público.¿Se me han ocurrido otras explicaciones igualmente razonables?.

¿Cómo usar la escalera de inferencias?

No podemos vivir sin añadir significados o extraer conclusiones pues sería un modo de vida árido y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexión y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras:

  • Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexión).
  • Haciendo que nuestros pensamientos sean más visibles para los demá (alegato).
  • Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indagación).

Una vez que Mario y yo comprendamos los conceptos que subyacen en la “escalera de inferencias”, tenemos una manera de detener la conversación y hacer varias preguntas:

  • ¿Cuáles son los datos observables que respaldan esta afirmación?
  • ¿Están todos de acuerdo en la validez de los datos?
  • ¿Puedes compartir conmigo tu razonamiento?
  • ¿Cómo pasamos de los datos a estos supuestos abstractos?
  • ¿Cuándo dijiste (“tu inferencia”) te referías a (mi interpretación de ella)?.
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Carlos Herreros de las Cuevas ha sido nombrado coach distinguido por Top Tens España. Es Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos y Accredited Professional Executive Coach.