Las Unidades Estratégicas de Negocios: Una entrevista a Gillis J. Jonk de AT Kearney

Las famosas “unidades estratégicas de negocios ” (SBUs o strategic business units en inglés) han reinado en la estrategia Corporativa durante más de 40 años, desde que en 1973 S.H.Springer y en 1978, William Kearney Hall, “descubrieron” la nueva “especie” al hacer el planeamiento estratégico de GE.

En los 90 Prahalad y Hamel intentaron “limpiar” las SBUs de las decisiones estratégicas por medio del concepto “competencias centrales” y un equipo del BCG (Boston Consulting Group) lanzó la idea de la organización liderada por las capacidades.

Ahora el equipo de ATKearney desarrolló todo el concepto y las estrategias genéricas basadas en la evaluación de las capacidades.

Reseña de Rebuilding the Corporate Genome – Unlocking the Real Value of Your Business, publicado por Wiley, 2003

Autores: Johan Aurik, Gillis Jonk, Robert Willen, A T Kearney

Jorge Nascimento Rodrigues:– Hay una linda definición del profesor Mohanbir Sawhney en el prefacio de su libro – el éxito en el nuevo entorno de negocios es un “mix” de lo QUE usted sabe y de A QUIEN conoce. Un mix de las competencias/capacidades con la network/relaciones en la que se encuentra. ¿Constituye esta una buena imagen de la empresa del futuro?

Gillis Jonk:– Absolutamente. Los tiempos en los que una compañía tenía todo internamente y explotaba sus capacidades y competencias dentro de la misma, están acabados. Esto significa que las relaciones en las que se desempeña ya no están más limitadas a la venta de su producto final o servicio.

Sacará también provecho de las relaciones (o network) para completar el producto o servicio. (Sin embargo, “A QUIEN conoce” suena un poco pasivo. Tal vez “CON QUIEN usted interactúa activamente” es un poco más apropiado).

J.N.R.:– Hace unos pocos años, una investigación conducida por el profesor del INSEAD Yves Doz concluyó que había una nueva “especie” de empresas o grupos internacionales – los meta-nacionales. Las meta nacionales establecen las unidades de negocios en los lugares donde realmente están las competencias/capacidades.

Si el diseño se encuentra en Londres, la programación en Bangalore, la I&D en Hungría y el marketing en los Estados Unidos, entonces la estructura y la cultura va detrás de esas localizaciones. Tienen un amplio paraguas cultural y la marca. ¿Su método es similar? ¿O esta cultura y estructura meta nacional es consecuencia de su concepto?

G.J.:– Un poco de ambos. Ambos enfoques reconocen que las características de las capacidades individuales determinan la mejor ubicación para localizarlas y desarrollarlas y que la mayoría de las empresas tendrán un mix de capacidades con requerimientos muy específicos que, si se les da la libertad de buscar su propia optimización, conducen a la “dispersión” geográfica.

En nuestro enfoque, sin embargo, debatimos que estas capacidades no tienen necesariamente que estar dentro de una misma empresa o grupo “meta nacional”. Más allá de las preferencias geográficas, las capacidades también tienen requerimientos muy específicos de economía de escala, o un alcance de aplicación específico.

Esto significa que algunas capacidades (o grupo de ellas) se desligarán de la compañía o grupo y seguirán aún más para alcanzar la optimización. El diseño en Londres podría muy bien proveer servicios a varias empresas o grupos “meta nacionales”. (Compare los centros de diseño de Ford en Londres, Renault en Paris/Bilbao, versus jugadores como Pininfarina, Guigiaro, Italdesign). Esto también significa que el paraguas marca/cultura puede ser ensamblado escogiendo los proveedores apropiados en la red (network).

J.N.R.:– ¿Puede esclarecer las diferencias entre competencias centrales (el famoso concepto de Hamel & Prahalad) y capacidades claves (killer capabilities)? O, en términos prácticos, ¿hay un continuum entre las competencias y las capacidades?

G.J.:Una capacidad es el grado de menor agregado equivalente a una unidad de negocio o empresa. Necesita la contribución de cierto número de ellas para crear la producción de un negocio (unidad). A lo sumo una capacidad puede desempeñarse bien o mal, como cualquier negocio. Una competencia implica algo que hace bien y provee una ventaja competitiva.

Una competencia central es algo que hace realmente bien y es muy importante para su empresa/unidad de negocios. Como tal, expresa como una o varias de sus capacidades juntas actúan para crear una ventaja sobre la competencia. Por ejemplo: fabricar es una capacidad.

Ser capaz de desarrollar productos, conseguir las materias primas, hacer la ingeniería, mantener, manufacturar y organizar/planificar de forma tal de poder crear los productos estándares de más bajo costo, puede ser una competencia. Si es esencial a su negocio, posiblemente sea su competencia central.

Puede, sin embargo, también crear una serie de capacidades similares, todas diseñadas para hacer una serie de pequeños lotes de productos hechos a medida con tiempos de demora mínimos. Este tipo de competencia puede ser explotada en todos los “mercados” en donde represente una ventaja competitiva.

J.N.R.:– ¿La metodología de Michael Porter en los ’80, las tres estrategias genéricas para la ventaja competitiva de una empresa (costo, diferenciación y foco), todavía es útil? ¿También el concepto de cluster de los ’90 – con la dimensión territorial para la “ventaja competitiva” de las naciones – es útil? ¿O la Web y la revolución de la Red cambiaron todo el juego de la cadena de valor y la localización de los clusters?

G.J.:– Si usted ve la capacidad como el grado de menor agregado que equivale a una unidad de negocios o empresa, entonces es lógico ver que el encuadre de Michael Porter todavía se aplica, pero puede aplicarlo a diferentes niveles de agregación, tanto para el negocio como para la capacidad.

Consideremos el caso de un “fabricante” de calzado. Puede decidir competir en el mercado con calzado de bajo costo y, por lo tanto, asegurarse que todas sus capacidades (desde el desarrollo y diseño de los zapatos, pasando por la distribución, identidad, patrimonio de marca, creación de la demanda) están pensados teniendo en cuenta ese posicionamiento seleccionado.

Si el fabricante de calzados decide tercerizar el armado en un país de salarios más bajos, lo hará con una empresa que atraviese un proceso de toma de decisiones estratégicas similar, en la confección de calzado.

Podrían, por ejemplo, ofrecer los servicios de armado de calzado de más bajo precio, o extrema flexibilidad en el diseño y tiempo de espera reducidos, para diferenciar sus servicios. El hecho de que pueda aplicar cada vez más estos enfoques en diferentes niveles de agregación, es también aplicable a la competitividad de las naciones.

Cada vez vemos más “capacidades convertidas en negocios” agrupándose más en vez de ser industrias enteramente “tradicionales”.

Por ejemplo: el montaje de autos está creciendo en Europa del este, la ingeniería automotriz se está agrupando (clusters) en el sur de Alemania (tanto en lo que sea fábricas automotrices como los proveedores básicos), los call centres se están mudando a India, al igual que los programadores de software, las funciones de apoyo se están trasladando a Filipinas, Puerto Rico, Irlanda, mientras que las manufacturas de ciertos bienes de consumo se está trasladando a China, etc.

Actualmente en ATKearney estamos observando esto en más detalle. Casualmente el encuadre conceptual 2×3 que propusimos en el libro (dos procedimientos de evaluación del portfolio –capacidad de contribución y capacidad de ejecución; y tres estrategias genéricas –outsourcing o cooperativas; insourcing (recursos propios); alineación de asociados) le permite “valuar” las diferentes capacidades en relación al negocio global. En otras palabras, provee las condiciones límites en las que usted puede emplear el enfoque tradicional a las capacidades individuales.

J.N.R.:– Una de las buzzwords de la revolución de la Web fue el triunfo de la compañía virtual (un conglomerado atomizado de socios enlazados por la web y las herramientas de la red) o la empresa tipo proyecto temporario (como se denomina el modelo de Hollywood para la producción de películas). De acuerdo a su investigación, ¿cuál es su opinión?

G.J.:– En ciertas (sub) industrias o situaciones (como lo demuestra Hollywood) esto funciona. Pero, la noci ón de una empresa virtual también apunta a un mundo perfecto en donde los recursos apropiados se reúnen para llegar a toda clase de áreas de mercado potencial de la forma más eficiente.

A pesar de que eso representaría crecimiento ya que es posible llegar eficientemente a un mayor mercado potencial, también implica una cierta eficiencia absoluta. La realidad, por supuesto, indica que el “buen” dinero, en realidad se hace por las ineficiencias y exclusividades del mercado, como las empresas que explotan ventajas de escala, monopolios, patrimonio de marca, etc. Esto obstaculizará el incontrolable ascenso de la compañía virtual.

J.N.R.:– La llamada diversificación relacionada y no relacionada y la conglomerización continúa siendo el gran ideal para mucha gente de negocios, no sólo en los grupos grandes sino en las empresas privadas de mediana y pequeña escala.

Argumentan que, particularmente, en tiempos de tendencias descendentes (recesión y depresión) es la única manera de escaparle al fracaso –no poner todos los huevos en la misma canasta. ¿El viejo paradigma es la solución? ¿O existe un nuevo paradigma en lo que se refiere a la conglomerización de capacidades?

G.J.:– Una pregunta muy interesante. No lo he analizado, pero diría que ese paradigma está perdiendo terreno en favor de un conglomerado de capacidades, asumiendo lo siguiente: el temor de los huevos en la misma canasta es, básicamente, el temor al riesgo de perder el control de su empresa en un ciclo descendente cuando los vientos de la economía soplan en contra.

Después de todo, las diferentes canastas no mejoran el negocio individual. Obviamente que estar un poco diversificado, baja el riesgo.

Ahora, cuando dejo que las diferentes capacidades en mi negocio participen en sus propios mercados respectivos (en los cuales algunos afectaran a diferentes cadenas de valor), efectivamente convierto mi negocio en un portfolio diversificado de capacidades de negocios.

En otras palabras, utilizando estrategias que destaquen y desplieguen mis capacidades de negocio, puedo reducir mi “riesgo comercial” y conseguir lo mismo que con la tradicional diversificación del negocio, a pesar de un menor nivel de agregación.

Cuando Amazon.com comenzó a vender el uso de la selección de libros y Cd a Waterstone’s y Borders, y el uso de su propio site como shopping mall virtual a Toys ‘R hace algunos años, lo que hizo fue reducir el riesgo de su propio negocio de venta de Cds y libros, por medio de la diversificación de capacidades. Cuanto más haga esto a lo largo de otras cadenas de valor, más efectivo será. En otras palabras, usted puede volverse cada vez más diversificado/a con menos negocios tradicionales.

J.N.R.:– En los ’80 y los ’90 escuchamos acerca de la llamada “confederación” de unidades de negocios. ABB fue el modelo a seguir. ¿Qué tiene eso de malo?

G.J.:– En principio no debería haber nada malo en una suite de empresas similares operado en forma de federativa para apalancar sus similitudes. El asunto radica en el balance entre lo que atiende la federación y lo que los diferentes “estados” manejan.

Indiscutidamente hay en el caso ABB un número de capacidades las cuales podrían (ahora) ser apalancadas entre (partes) del grupo. Por ejemplo facilitar la gestión de: el ciclo de vida de un producto, la cadena de valor, el diseño colaborativo, etc.

Estas capacidades podrían haber sido establecidas por la federación como servicios ofrecidos a las diferentes negocios/regiones en el grupo (convirtiéndose en empresas secundarias de la familia). De esta manera, la calidad de miembros de la federación, tiene verdadero valor y posibilita, efectivamente, la sinergia. Esto es concebible ahora. La tecnología ha progresado significativamente en los últimos cinco años para abrir esas oportunidades. ABB quizá haya sido demasiado temprano.

J.N.R.:– En algunos negocios, los CEOs argumentan que los conglomerados de competencias, como 3M en el caso de los productos o Altran en consultoría en Francia, son la solución. ¿Usted qué piensa?

G.J.:– Muy bien puede ser el caso en algunos negocios. El intercambio deberá hacerse entre beneficios del “conglomerado”, como un incremento del poder de innovación versus la potencial sub-optimización de las diferentes competencias (capacidades) como resultado de estar en el conglomerado y no tener posibilidad de buscar la propia optimización.

J.N.R.:– Si usted pudiera elegir un ejemplo y sólo uno de su modelo de “organización conducida por las capacidades”, ¿cuál sería su case study? ¿Y por qué?

G.J.:– Por varios motivos considero el Holding Sabre la madre de todos los ejemplos. Es una de las compañías líderes en toda clase de servicios de reservas de viajes para todas las modalidades: líneas aéreas, hoteles, alquiler de autos, trenes, etc. Ofrecen una amplia variedad de servicios.

Hace 40 años el Sistema Sabre era parte de American Airlines como parte de su sistema interno de distribución, ahora es una empresa independiente (desde el 2000), un líder global en esa industria, con un portfolio de 4 marcas. La capitalización de mercado del Holding fue, el año pasado, más de una vez y media la de American Airlines y más de cinco veces este año.

Esto demuestra que puede hacer que partes de su compañía trabajen en nuevas configuraciones, potencialmente con resultados mucho mejores de los que podría haber esperado de su negocio tradicional.

Curiosamente, no es la práctica habitual en el mundo de los negocios, dar un paso atrás y evaluar si tiene un potencial Sabre escondido en la compañía. Lo que también resulta interesante es que éste no debería haber sido sólo un caso de “retrospectiva”.

La diferencia estratégica entre una aerolínea operando en una industria de activos intensivos, semi reguladas, altamente competitiva, que no ha hecho dinero significativo en toda su historia y una industria de rápido crecimiento, consolidada, con barrera de entrada altas, es muy clara.

De hecho, ¿cómo deberían haber reaccionado los accionistas de AA de haber liquidado el negocio de la aerolínea y mantenido el servicio de reservas de viajes?

J.N.R.:– ¿Lo que no constituye una capacidad sobresaliente debe ser tercerizada por otras partes del cluster?

G.J.:– Hablando en general hay una cada vez mayor oportunidad para intercambiar su capacidad de menor desempeño por la producción de las capacidades estrella de otra gente. Esto se volverá cada vez más una herramienta para aumentar la competitividad del negocio en general. En otras palabras, ¿Por qué arrastrar una capacidad que no tiene un buen desempeño cuando puede comprarla a un precio menor?

Sin embargo hay condiciones. Primero de todo, dicha capacidad no debe ser crucial para ese negocio. De esa manera, en primer lugar, podría perder la justificación de estar en esa industria. Segundo, la tercerización no debe presentar riesgos inaceptables o no mitigables, para las capacidades cruciales de la empresa.

J.N.R.:– El co-branding y la clusterización de capacidades entre multinacionales son realmente emergentes. De este método “sin activos”, ¿cuál fue el caso que más lo impresionó y por qué?

G.J.:– En general esos ejemplos pertenecen a compañías que combinan fuertes capacidades complementarias para explotar nuevos segmentos de mercado o oportunidades y son posiblemente más impresionantes cuando se focalizan en el crecimiento que en la reducción de costos. Hay muchos ejemplos. Dos casos “frívolos” que me gustan son:

– Mattel dueño de la marca “Barbie” y Hawaiian Tropic (principal empresa de lociones bronceadoras) se unieron para crear una línea de protectores solares para niñas. Ninguna compañía se le hubiera ocurrido hacer esto sola, pero juntas tenían acceso instantáneo a este segmento de mercado. A las chicas le gusta la marca Barbie, a los padres le agrada la calidad de Hawaiian Tropic, Hawaiian Tropic tiene todos los canales de distribución para llevar esta “combinación” al mercado. – Los peajes son muy comunes en las ciudades norteamericanas.

El concepto McDrive (McDonald’s) es muy poderoso (fast food sin bajarse del auto). El peaje a menudo se cobra mediante etiquetas electrónicas colocadas en la parte interior de los parabrisas de los autos. Cuando el auto pasa por el puesto de peaje el monto del mismo se debita de su cuenta. El pago en efectivo en el McDrive es un fastidio.

Como todos los autos ya tienen su tarjeta magnética, poner un aparato receptor al final del McDrive permite a los clientes pagar “instantáneamente” sin andar manipuleando efectivo. Una mejora instantánea del servicio para McDonalds, inmediata ganancia extra para las empresas de cobro de peajes que ahora comienzan a visualizarse como empresas de servicios de cobro basadas en el automóvil (lavado de autos, autocines, etc).

J.N.R.:– ¿ La Co-opetencia (entre rivales) es útil y viable o es un absurdo, como alguna vez dijera Porter?

G.J.:– Cuando ésta involucra capacidades cruciales (conductoras de valor industrial) mejor que analice una fusión o algo en esa línea en vez de co-opetencia. Cuando involucra capacidades que no son cruciales puede haber buenas razones para trabajar. De ser posible, sin embargo, puede resultar más fácil trabajar junto con gente de otra industria.

J.N.R.:– ¿Continúa existiendo la Co-manufactura? (El ejemplo de su libro ya perdió validez. WV y Ford se dividieron en AutoEuropa en Portugal).

G.J.:– Mientras que la fabricación no sea crucial para el negocio en consideración (por ejemplo usted crea valor mediante la importancia de la marca), la co-manufactura puede ser considerada para alcanzar requerimientos mínimos de escala. Esto es altamente específico de cada (sub) industria donde la co-manufactura es relevante.

J.N.R.:– ¿ Esta tendencia a descubrir y definir las diferentes capacidades separadas de una empresa o grupo no es una invitación para un nuevo tipo de aventureros?

G.J.:– Ciertamente es una invitación. La mayoría de las empresas abrigan algún compromiso intrínsico porque tienen un conjunto de diferentes capacidades con una huella común (a menudo basadas en las ventas del conjunto de lo producido).

Algunas capacidades requieren escala, mientras que otras requieren campo de acción y otras necesitan densidad geográfica para su optimización. Tener todo esto en un mismo negocio representa, consecuentemente, un compromiso. Cuando es posible hacer todas esas capacidades “modulares” el negocio puede ser “des-comprometido” mediante la reconfiguración, sobretodo mediante diversos jugadores provenientes de diversas industrias.

El potencial de des-comprometer puede ser una fuente atractiva de valor para los aventureros. Considere el ejemplo en la pregunta anterior sobre el Holding Sabre. Podría haber valido la pena comprar la línea aérea barata y permitir que el sector Sabre se despojara de todo lo de las líneas aéreas – buscara su propia optimización y creara valor de éste modo. Bueno para los aventureros, a primera vista inquietante para los directores de la aerolínea.

J.N.R.:– ¿Pero los inversores bancarios están interesados?

G.J.:– En conversaciones con inversores bancarios, encontramos que estos “acuerdos” potenciales son estratégicamente más complejos (no necesariamente la fortaleza central de los banqueros), se basan menos en ingeniería bancaria para creación de valor (sin duda alguna la fortaleza central de los banqueros) y son menores que los típicos acuerdos de fusiones y adquisiciones (relación honorarios/esfuerzo de negociación menos favorable).

A medida que el éxito de estos acuerdos sea altamente dependiente del posicionamiento estratégico, es probable que sean menos adecuados para el “estilo bono basura” de los aventureros y posiblemente requieran nuevos tipos de jugadores o re inventar modelos anteriores.

J.N.R.:– ¿ Cuál es la diferencia entre agrupar y recombinar capacidades?

G.J.:– Utilizamos agrupar (bundling) para denominar la colocación de la producción de diferentes negocios (productos y servicios) juntos en una nueva oferta. Por ejemplo poniendo la financiación y las aeronaves juntas en aviones alquilados.

Usamos el término recombinación para describir el proceso de juntar diferentes capacidades de negocios en una nueva configuración para llegar a un nuevo mercado o para ser más competitivo.

Por ejemplo reunir la marca Nike, el desarrollo del conocimiento de los deportes de Nike, el desarrollo del conocimiento de Philips Electronics, cadena de suministro y canales de distribución, para introducir en el mercado una nueva línea de equipo de audio deportivos.

J.N.R.:– ¿Qué tipo de feedback recibió acerca del libro?

G.J.:– La gente generalmente encuentra el libro interesante y comenta que ya están explorando oportunidades para buscar el crecimiento y la competitividad en el nivel de las capacidades. Lo que les gusta es el enfoque estructurado para, sistemáticamente, identificar todas estas oportunidades relevantes.

La mayoría de los ejecutivos también manifiestan que no están seguros de estar enfrentando todas las oportunidades que la empresa debería estar abordando y que la perspectiva de las capacidades es útil para cerciorarse de eso.

Glosario

SBU = Strategic Business Unit, unidad estratégica de negocio (UEN)
El concepto nació con la experiencia de planeamiento estratégico en General Electric y fue teorizado por S . H. Springer en 1973, en un artículo titulado “Strategic Management in GE”, publicado en la revista Operations Research y también, por William Kearney Hall, en 1978, en el artículo “SBUs: hot new topic in the management of diversification”, publicado en la revista Business Horizons. Philip Kotler en 1991 en su obra Marketing Management definió la UEN identificando tres aspectos distintivos: un negocio concreto o una colección de negocios relacionados que pueden ser planeados separadamente del resto de la empresa o del grupo; que tiene sus propios competidores, que intenta igualar o sorprender; y que tiene su propio gerente responsable por el planeamiento estratégico y por la responsabilidad y control de la mayor parte de los factores ligados a la rentabilidad de ese centro de ganancias.

Gerry Johnson y Kevan Scholes en 1993 en Exploring Corporate Strategy la definieron como una unidad que tiene un mercado externo para sus productos y servicios que es distinto de otra unidad, y que no corresponde necesariamente al «lay-out» organizativo formal de la empresa, en muchos casos todavía estructurada en grandes divisiones.

Competencias nucleares (“core competence”)
Concepto definido por C.K. Prahalad y Gary Hamel en el artículo “The Core Competence of the Corporation”, publicado en la revista Harvard Business Review (Mayo-Junio de 1990), en el que se afirma que la fuente de competitividad no está más en las unidades de negocios sino en la competencia central de la organización, o sea en una combinación de competencias tecnológicas, de conocimiento y de producción.

Competición basada en las capacidades (“capabilities-based competition)
Concepto definido por un equipo de la The Boston Consulting Group – George Stalk, Philip Evans y Lawrence Shulman – en el artículo “Competing on Capabilities”, publicado en la revista Harvard Business Review (Marzo-Abril de 1992). El secreto de la gestión estratégica pasó a ser definido como la identificación y desarrollo de capacidades difíciles de imitar y que distinguen a la empresa a los ojos de los clientes. Estas capacidades transcienden las unidades de negocio y las funciones.

Matriz 2 x 3
Creada por A T Kearney para permitir la evaluación del portfolio de capacidades que tiene una empresa. Por un lado, dos comprobaciones – la de la contribución de la capacidad, y la de su «performance»; por el otro, tres estrategias genéricas posibles: «outsourcing» o «pooling»; «insourcing»; y alineamiento de asociaciones y alianzas («lineup»).