Las Alianzas Desafían a las Fusiones y Adquisiciones

Tal conducta organizacional no es ni buena ni mala; simplemente es y refleja los principios de diseño y la razón de ser de su existencia. Por otro lado, los mercados, están destinados a actuar rápido ante grandes cambios y a movilizar rápidamente recursos para explotar, despiadadamente, las nuevas oportunidades. ¿Y las consecuencias? El cada vez mayor reconocimiento que ninguna compañía puede movilizar todos los recursos & activos necesarios para responder a las rápidas y cambiantes oportunidades comerciales una y otra vez. ¿Y cuáles son las consecuencias de éste hecho? El reconocimiento que las capacidades para ordenar rápidamente los recursos necesarios es una capacidad crítica – mediante formas de colaboración diferentes y apropiadas, dado que cada vez es más reconocido el hecho que ya ninguna compañía puede marchar sola.

J.N.R.:– ¿Cuál es la consecuencia de la reingeniería de la cadena de valor debido a la globalización de la producción, del outsourcing y off-shoring de los procesos de negocios? ¿Cuál es su impacto en el imperativo de colaboración?
R.W. :– Todavía es necesaria más evidencia. La ‘siguiente generación’ de off shoring y outsourcing está moviendo su foco de las ‘economías de escala’ a las ‘economías de habilidades’, donde el dominio del conocimiento (y no sólo funcional / técnico) es cada vez más importante. ¿Y la implicancia? Particularmente, la atención del rol y valor del activo intelectual que necesita ser usado, capitalizado y explotado. Esto nos conduce a enfocarnos cada vez más en cómo hacer tangible lo que habitualmente es intangible – particularmente, el conocimiento tácito y los activos intelectuales que subyacen en los procesos de negocios.

J.N.R.:– Pero ¿qué tiene eso que ver con el outsourcing y off shoring?
R.W. :– La atención sobre los puntos en que el conocimiento es ‘nuclear’ y provee diferenciación estratégica en oposición a lo que es ‘contexto’ y consecuentemente está sujeto a salir de la organización, acelera la atención en: 1) lo que realmente es central versus contexto; 2) cómo eso cambia a través del tiempo (lo que hoy es crítico y diferenciador, mañana se convertirá en un commodity); y consecuentemente, 3) qué opciones hay de explotar ambas y 4) cómo comenzar a hacerlo. Off shoring y outsourcing son actualmente simplemente dos herramientas ‘desafiladas’, aunque a veces, son apropiadas para responder a estas cuestiones.

J.N.R.:– ¿Continuará la tendencia de especialización? ¿Cuál es su impacto en el imperativo de colaboración?
R.W. :– De la misma manera que las especies evolucionan hacia una mayor especialización basando su dependencia en una más amplia gama de lo que el neurólogo Oliver Sacks, denomina ‘affordances’ en otros para sobrevivir, la especialización de las firmas requerirá que rápidamente sean capaces de adaptarse y responder a las circunstancias cambiantes mediante la colaboración con otras. Los mercados maduros se inclinan hacia 2-3 enormes firmas y montones de empresas menores especializadas.

Esta bifurcación requiere que para sobrevivir y prosperar, la mayoría de las firmas deban ser capaces de ordenar los recursos de muchas para atacar la posición de pocas. Nuevamente la dinámica competitiva del imperativo de colaboración manda – el proceso de codificar el conocimiento tácito conduce a ejecuciones más escalables cambiando el tipo de competencia e innovación requerida para sobrevivir y sacar ventaja de la incertidumbre que todos enfrentamos.

Entrevista con Anne Deering

Las diferencias son, en realidad, la fuente de la creación de valor

Todas las investigaciones y experiencias de este equipo de AT Kearney indican que las diferencias son en realidad la fuente de la creación de valor e innovación; y los socios que conozcan sus diferencias y encuentren formas de trabajar con ellas obtendrán, de sus partnerships, un valor añadido mucho mayor.

Anne Deering es vice-presidenta en Kearney, Londres, co-autora de “The Partnering Imperative – Making Business Partnerships work”

Jorge Nascimento Rodrigues: – Uno de los hallazgos más interesantes de su investigación difiere de la creencia común de que las alianzas y asociaciones fracasan debido a las diferencias culturales entre socios…
Anne Deering:- Las compañías típicamente piensan que las diferencias entre asociados hacen que esas asociaciones fracasen. Nuestra investigación y experiencia indican que en realidad las diferencias son la fuente de creación de valor e innovación, y esos asociados que reconocen sus diferencias y encuentren formas de trabajar con ellas (por ejemplo entendiendo y pronosticando cosas que sus diferencias pueden crear, manteniendo el diálogo abierto, asegurando la claridad de objetivos a través del partnership) obtendrán de sus asociaciones mucho mayor valor añadido que esas organizaciones que buscan asociarse para reducir diferencias.

J.N.R.:– A veces la alta gerencia tiene la idea que asociarse es sólo juntar marcas, oferta de productos/servicios, capacidades complementarias o recursos y cosas similares. ¿Qué se necesita para que una asociación sea sustentable?
A. D .:– En primer lugar, el primer paso consiste en asegurarse que realmente es necesario asociarse – hay muchas otras formas de relacionarse intra corporaciones que pueden resultar más productivas. Busque una buena adaptación entre estilos y objetivos de negocio de los asociados – y mantenga fuertemente el foco en el valor ofrecido a todas las partes durante toda la vida de la asociación. Utilice los momentos decisivos durante el curso de la asociación – por ejemplo, acciones reales conjuntas que creen valor comercial – para construir resilencia y confianza.

Finalmente, comprenda el ciclo de vida de una asociación y planifique de acuerdo – tenga en el bolsillo una estrategia de salida desde el comienzo de la relación y conozca claramente las condiciones en las que quiere utilizarla. Reexamine constantemente el valor de la asociación.

J.N.R.:– Algunas compañías, con una mejor posición en la cadena de valor usan la etiqueta de asociación o programa de franquicias para presionar los márgenes de los proveedores o franquiciados y hacerse de ganancias extras. Más allá de la cuestión ética, ¿qué hay de malo en esta estrategia?
A. D .:– No hay nada malo en negociar los precios pero no denomine asociación a presionar los márgenes de los proveedores. Todo lo que hace es crear expectativas y luego no cumplirlas. Tenga cuidado, cuando realmente quiera asociarse – igual que al pastorcito mentiroso, nadie le creerá. Recortar los márgenes como estrategia de asociación, simplemente menosprecia el valor potencial de asociarse – gran cosa.

J.N.R.:– Si el principal agente competitivo en el futuro serán las redes de compañías autónomas con habilidades y capacidades complementarias, ¿qué pasará con los actuales grupos dominantes y multinacionales?
A. D .:– Pienso que ahora estamos viendo el comienzo de esto. Los grupos dominantes inteligentes están haciendo el rol de principal integrador de las redes – construyendo sus capacidades de asociación para centrarse en lo que son buenos y asociarse para el resto. Al aceptar el riesgo de integración, agregan mucho valor para los clientes de la red (EDS es un buen ejemplo de esto)

J.N.R.:– ¿Cuál es (era) el rol de Internet y de la plataforma Web en esta nueva tendencia de asociación?
A. D .:-Muchos y variados – por ejemplo, crear un punto de inflexión tecnológico que dicte nuevas coaliciones de empresas para enfrentar nuevos mercados; facilitar nuevas formas de trabajo colaborativo trans-nacional/trans-límites; romper antiguos modelos de entrega y forzar a las compañías establecidas a actuar de nuevas maneras…

J.N.R.:– Evaluando por comparación (Benchmarking) la alta tasa de “divorcio” y “mortalidad” en alianzas y asociaciones (y el tiempo y dinero perdido) con el valor que las fusiones y adquisiciones destruyeron a los accionistas, pareciera que, entre dos demonios, la estrategia más adecuada es crecer orgánicamente, diversificarse y “conglomerarse” solos… ¿Cuál es su comentario?
A. D .:– Es absolutamente cierto decir que si no puedes hacerlo bien, entonces no lo hagas para nada – igualmente válido tanto para las M&A como para las asociaciones, aunque se podría argumentar que una asociación es mucho menos costosa si la cosa sale mal… Sin embargo, dado el premio que obtienen aquellos a los que les va bien con una asociación – ¿pueden las empresas realmente darse el lujo de ignorar esta estrategia y seguir con las viejas? La clave es la agilidad – las compañías que descollan en sus asociaciones siempre le llevarán ventaja a las que se mueven solas.