Las Alianzas Desafían a las Fusiones y Adquisiciones

Por eso, los márgenes clásicos de las ‘guerras competitivas’ entre formas similares están desapareciendo en la medida en que las colaboraciones se arman y desarman para explotar oportunidades comerciales específicas. Por eso pensamos que la ‘siguiente clase’ de competencia, será de competencia colaborativa. Todas las colaboraciones tienen una ‘expectativa de vida’; en un momento son relevantes y esa relevancia (y el valor que engendran) cambiará con el tiempo, posiblemente desvaneciéndose.

J. N.R.:– ¿Cuál es la consecuencia de esa perspectiva enmarcada en el tiempo?
R.W. :– Creemos que innovar en torno a una oportunidad específica requiere capacidades para ‘entrar y salir de dichas colaboraciones, en la medida que se necesite. Requiere tanta atención desde el comienzo sobre el criterio de ‘salida’ como sobre el de ‘entrada’. Semejante agilidad es crítica y es facilitada por lo que denominamos ‘puertos de valor’: medios mediante las compañías pueden ‘anclarse’ y compartir recursos y activos en beneficio mutuo en la medida que sea necesario y durante el tiempo que se requiera, para explorar oportunidades comerciales específicas. Las preguntas difíciles son: ¿Cómo construir esas capacidades y cómo alinear el modelo colaborativo específico con la oportunidad comercial específica? Para contestar esas preguntas se requiere comprender la dinámica subyacente de la colaboración y la competencia. Esto es lo que exploramos a lo largo de todo el libro y su meollo depende de los procesos de lo que denominamos codificar lo tácito en conocimiento ejecutable.

J. N.R.:– ¿Pero por qué?
R.W. :– La necesidad de ordenar recursos dispares y activos rápidamente hacia oportunidades cambiantes de forma acelerada, seguirá aumentando. Pocas compañías tienen todos los recursos y activos necesarios para poner en práctica todo lo necesario –para aprovechar nuevas oportunidades comerciales en otras partes del mundo, enfrentando cada cambiante requerimiento, restricción y oportunidad (mercado & tecnología). Aún si alguna tuviera todos los recursos necesarios, ordenarlos en una dirección diferente de la dirección estratégica u operativa en la que están encaminados, es un desafío cultural, logístico y político de alineamiento acelerado que es prácticamente imposible de superar rápidamente.

Christopher Claytonsen en su libro El dilema de los innovadores habla mucho de éste problema de moverse rápidamente. Pero aparte de esta visión interna, la filosofía ‘open source’ de ordenar recursos muy por afuera de los límites de una institución, es relevante para re pensar cómo y cuándo colaborar. Ninguna compañía puede ya arreglárselas sola. Hoy se da una co-ompetencia creciente entre proveedores de servicios para atender a sus clientes.

La pregunta es: cómo, cuándo, y dónde sacar ventaja – para asegurarse que la forma colaborativa elegida es apropiada para el negocio específico que se persigue.

J. N.R.:– La colaboración necesita un lenguaje común y una arquitectura entre socios. ¿Cómo podemos “organizar” está semántica cruzada y los puertos de valor para la asociación que menciona en el libro?
R.W. :– El primer paso para organizar dicha semántica cruzada y los puertos de valor es reconocer que tal semántica cruzada es crítica y que es facilitadora de los puertos de valor críticos para el ‘docking’ (conexión) colaborativo entre compañías. El segundo es entender la dinámica subyacente que posibilita que ocurra la semántica cruzada – mayormente, la codificación de diferencias en la actividad organizacional de manera que estas diferencias puedan ser ‘expresadas’ en una forma fácilmente entendible y ejecutable. Nos enfocamos en la codificación del ‘conocimiento tácito’ en marcos de referencia y estándares en común por medio de expresiones compartidas.

Dichas expresiones compartidas son críticas para escalar, para adaptar la ejecución a través de los ‘puertos de valor’. Lo que es poderoso es reconocer que esa codificación y los ‘puertos de valor’ existen en lo que nosotros denominamos diferentes ‘layers o capas’ de las actividades organizacionales (las capas de la pila semántica). Reconocer que cada uno de estos layers está actualmente en diferentes niveles de madurez con respecto al grado en el que son codificados, abre oportunidades a las compañías para explotar diferentes proposiciones de valor como también priorizar dónde y cómo enfocar la atención para crear la semántica cruzada necesaria en oportunidades específicas.

J. N.R.:– Exactamente ¿qué recomienda?
R.W. :– Esas organizaciones deben dar prioridad a las iniciativas que incrementen el grado de codificación del conocimiento tácito, tanto dentro de la organización como entre organizaciones. En la práctica nosotros aconsejamos a nuestros clientes que examinen su portfolio de iniciativas – comerciales y tecnológicas – para entender cómo cada iniciativa aumenta el grado de codificación en su negocio y a incluirlo en los criterios que utilizan para seleccionar iniciativas a seguir.

J. N.R.:– ¿Qué es más importante para el éxito de los partnerships – desarrollar el valor del agrupamiento o recombinar capacidades, recursos y competencias para innovar?
R.W. :– Son diferentes caras de la misma moneda: el valor del agrupamiento ayuda a priorizar qué elementos de valor seguir, lo que entonces identifica qué tipo de capacidades, recursos y competencias son necesarios para sacar partido de la oportunidad específica de mercado y el valor del agrupamiento que refleja.

J. N.R.:– ¿Usted piensa que la colaboración estratégica es una alternativa al frenesí de las M&A? ¿O la mayoría de las asociaciones terminan en divorcio o con una de las partes comprando a la otra?
R.W. :– Pensamos que la colaboración estratégica es una forma general de trabajar juntos, en la que la M&A es un caso particular. En una analogía con las relaciones personales, una fusión /adquisición es como un matrimonio – muy íntimo y duradero en el tiempo, mientras que la co-ompetencia sería como una pareja que está junta algún tiempo. No todas las relaciones deben terminar en matrimonio y no todas las relaciones de negocios deben ser una M&A. Sin duda, la mayoría de las asociaciones terminan en divorcio o terminar en una fusión. Pero creemos firmemente que cada vez más, los ejecutivos progresistas reconocen que las alternativas no sólo existen, sino que es importante sacarles provecho. Hay muchas formas colaborativas diferentes, cada una con su propia ‘media-vida’ (o marco de tiempo relevante) y consecuentemente diferentes condiciones de ‘salida’. Las fusiones y divorcios son ‘formas sencillas de salida’ según todos podemos ver, en realidad no resultan ni mucho menos en el valor de ‘sinergia’ que prometen. Por eso volvemos nuevamente a la pregunta: cómo movilizar activos & recursos de una variedad de fuentes para sacar ventaja de las nuevas oportunidades valiosas.

J. N.R.:– Sí, es una buena pregunta. ¿Cómo podemos hacerlo?
R.W. :– Mucho de este valor proviene de las nuevas oportunidades de negocios, del ‘conocimiento tácito’, de la ‘propiedad intelectual’ de lo que llamamos, ‘vivir en el límite competitivo’ del mercado y de la organización. Un desafío significativo es cómo explotar este conocimiento tácito, cómo ‘codificarlo’ para ser usado por muchos, cómo “traerlo desde los bordes’ y meterlo en la corriente principal. Y aquí creemos que está emergiendo otro asunto clave y una nueva oportunidad, a saber: las capacidades para la ‘propiedad intelectual valiosa’ en una forma en que ya no es más crítico sencillamente ‘fusionarse’ para materializar el valor; ya no es más crítico para ‘internalizar’ los recursos para materializar el valor (esto conduce al argumento del premio Nobel Coase que citamos más abajo). El asunto clave, entonces, se ha transformado en ‘cómo sacar ventaja del valor distribuido’, en cómo ordenar, cómo guiar esta propiedad intelectual en una forma que proporcione valor a todos los socios y cómo hacerlo en una forma que saque ventajas de cada parte’, habilidades centrales sin necesitad que las partes se conviertan en una sola. Mucho de este libro describe cómo hacer que esto suceda; describe (lo que nosotros llamamos) el ‘ADN’ subyacente de la conducta colaboradora productiva, de forma de esquivar el frenesí de M&A.

J. N.R.:– Uno de los puntos interesantes que menciona en el libro es la confluencia de la teoría del Premio Nobel Ronald Coase, con la ley de Robert Metcalfe y la de Gordon Moore. ¿Puede explicarnos las consecuencias de este “mix” para el imperativo de colaboración?
R.W. :– El foco de Metcalfe está en el efecto de las redes – particularmente, en que el valor de algo en la red se incrementa, aproximadamente, en forma directamente proporcional al cuadrado de la cantidad de miembros de la red… también conocido como ‘economías positiva’, o, usando una maravillosa tautología, cuanto más gente utilice ‘algo’, más gente lo usará , en un círculo ‘virtuoso’ de uso acelerado. El argumento de Coase sobre cómo identificar e internalizar (o no) los costos de transacción toma mayor brillo con la ley de Moore que habla del cada vez mayor poder de computacional con implicancias significativas en las comunicaciones y en los costos de infraestructura que definitivamente acentúa el debate sobre cuáles costos internalizar (vuelta a Coase).

J. N.R.:– ¿Con qué consecuencias?
R.W. :– Una muy curiosa: las corporaciones no pueden responder a los cambios tan rápido como lo hacen los mercados, por motivos que explicamos en el capítulo cuatro del libro. La conclusión: Las corporaciones son ‘mantenidas a raya’ por sus competencias centrales, sus direcciones, sus estrategias – todas las cuales tiene un tremendo momentum (impulso) o ‘inercia’ haciéndoles difícil responder rápidamente a las cambiantes oportunidades, una y otra vez.