La Rana Hervida y los Modelos Mentales Empresariales

la rana hervida y los modelos mentales

Dice Peter Senge ( “La  quinta disciplina”, Ediciones Gránica, Buenos Aires) que si ponemos una rana en agua hirviendo, inmediatamente intenta salir.

Pero si la ponemos en agua a temperatura ambiente, digamos 21 grados, la rana no hace nada e incluso parece pasarlo bien.

A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y finalmente muere a pesar de que nada le impide salir del agua.¿Por qué?. Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en su medio pero no para cambios lentos y graduales.

El concepto de modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero la frase la acuñó el psicólogo escocés Kenneth Craik en los años 40. Según éste y otros autores los cambios a corto plazo de los modelos mentales rutinarios y diarios, se acumulan a lo largo del tiempo y se convierten en cambios en las creencias a largo plazo, profundamente enraizadas.

Este mismo fenómeno puede ser frecuente en las empresas: disminuciones graduales de cuotas de mercado; menores tasas de productividad que, a corto plazo, inciden escasamente en los resultados; creciente descontento en la plantilla que se achaca a acontecimientos recientes sin analizar si se debe a actuaciones concretas y limitadas en el tiempo, o a situaciones estructurales; y así podríamos pasar por todas las funciones empresariales.

Añade Senge que aprender de la experiencia puede ser una ilusión, porque a veces no percibimos las consecuencias de nuestros actos, que trascienden el horizonte de aprendizaje ños e incluso décadas.

El pensamiento sistémico, la percepción del todo estructural y no sólo del acontecimiento parcial, pretende – y lo consigue- ayudar al enfoque estratégico a medio y largo plazo en lugar de contentarse con la resolución de problemas- táctica- en el corto plazo.

También podríamos expresar este antagonismo en términos de controlar los resultados controlando los recursos, frente a la posición que renuncia al control de los recursos  para lograr un control de los resultados más eficaz.

Utilizando un término de Peter Drucker, gestionar consiste en hacer correctamente  las cosas mientras que liderazgo es hacer  las cosas correctas.

Es relativamente frecuente encontrarse con grupos empresariales en los que se pasa de escuchar pasivamente o se debate y se argumenta. Por ninguno de estos medios se pueden integrar pensamientos y cuestiones complejas, porque estos enfoques promueven la comparación y la crítica.

Si de una situación en la que prevalecen la identidad y el mantenimiento de las ideas pre-definidas , se pasa a otra en la que se modelan y representan gráficamente todas las ideas importantes y sus relaciones, se puede llegar a consensos reales sobre la mejor decisión posible.

La modelización del pensamiento en grupos despersonaliza la asertividad y permite al equipo llegar a soluciones que no son de compromiso. Es mucho más efectivo mostrar un modelo con nuestras ideas y las del grupo que intentar explicarlas verbalmente. Al construir “modelos explícitos” de pensamiento estamos entendiendo nuestros mapas mentales y los de los demás.

Todos tenemos una actividad mental que abordamos consciente o inconscientemente. Pensar es algo más que el proceso consciente.

En realidad, el pensamiento comprende una gran variedad de modelos mentales, o conexiones con significado enterrados en nuestro cerebro, que dirigen nuestras opiniones, decisiones y acciones. Para mejorar nuestra capacidad de pensar necesitamos ser conscientes de estas operaciones mentales ocultas para , luego, aprender cómo generar  mejores sistemas de pensamiento.

Si somos capaces de suspender nuestras pautas de pensamiento habituales e introducimos nuevas disciplinas mentales, estamos estimulando nuevos enfoques que pueden ayudarnos a desarrollar la intuición y percepción.

En las empresas , es frecuente que mezclemos los análisis racionales con los instintos , intuiciones y corazonadas para realizar nuestro trabajo. Todos tenemos una amplísima gama de saberes implícitos o tácitos.

Con la representación gráfica mediante idonos ( ideas + íconos)  podemos intentar hacer explícitos o conscientes muchos de nuestros conocimientos implícitos.

En la práctica, la aplicación del pensamiento sistémico a situaciones empresariales puede hacerse en cuatro  fases:

  • Describir el acontecimiento.- Empezamos expresando los diferentes pensamientos e intuiciones La simple representación de los mismos puede aportarnos claridad .Pensemos en una empresa cuyo departamento de despacho de pedidos normales se va saturando. La empresa, además, tiene otro departamento de entrega de pedidos urgentes. Para estos casos, cualquiera que sea el coste, la empresa tiene por norma entregar los pedidos en cualquier parte de España en un plazo inferior a las 48 horas. Para  cumplir este plazo  está dispuesta a incurrir en gastos extraordinarios y el personal va adquiriendo la cultura de saber que se remuneran o se reconocen especialmente los esfuerzos realizados en la “undécima hora”. Cuando los clientes se dan cuenta de la situación, cada vez más pasan sus pedidos con el carácter de  urgentes.
  • Representar la situación en un gráfico. -En la descripción anterior puede observarse que la mayor parte de la energía disponible se concentra en en resolver los problemas del momento. Si recogemos esta situación en un gráfico, podemos extenderle desde el pasado, pasando por el presente y proyectarlo hacia el futuro.
  • Crear una frase que describa la situación. En este caso, podría ser:” Funcionamos bien cuando se trata de resolver los problemas según surgen, pero ¿por qué estos problemas son cada vez más frecuentes e intensos?”¿ Cuál es la causa?.
  • Identificar la estructura.– Revisando todo lo anterior, representando gráficamente, y también mediante etiquetas adhesivas tipo “Post-It “ permite pasar de la descripción de la cuestión a la creación de un diagrama que muestra la estructura.

Los profesionales que trabajamos en esta área y con estas herramientas actuamos como facilitadores en reuniones de grupo en las que todos los participantes , sin excepción, contribuyen con sus aportaciones y todas se representan en las etiquetas auto-adhesivas.

El facilitador informa al grupo que no se permite cuestionar ninguna de las aportaciones; tan sólo se puede preguntar el significado de las mismas si no estuviera claro.

A continuación, el facilitador invita a los participantes a buscar asociaciones entre todas las ideas, formando grupos o racimos ( clusters) . Finalmente mediante líneas de flechas se analizan las interrelaciones entre los diversos racimos al tiempo que se profundiza en las causas.

Los facilitadores tenemos que gestionar la dinámica del grupo. A pesar de que el sistema parece objetivo no podemos olvidar que existen sentimientos, juicios de valores que incluso pueden no ser percibidos por los participantes.

El facilitador debe ser consciente de esta realidad y tratar de que el grupo no caiga en  una dinámica improductiva que pudiera bloquear su trabajo.

A veces, un grupo puede estar bastante de acuerdo con las ideas que aparecen representadas gráficamente pero cuando se trata de hacer las agrupaciones (clusters) surgen diferentes perspectivas que pueden dar lugar a enfrentamientos o discusiones. Si se encauzan adecuadamente, pueden generar otras visiones enriquecedoras.

Las ventajas de procesos de este tipo pueden ser:

  • Sentido de propiedad. La contribución de cada persona se puede identificar claramente así como el valor de aquélla para llegar al “producto final”
  • Memoria grupal. El proceso, sus incertidumbres de partida , las interrelaciones se recuerdan y consideran porque se han visto representadas gráficamente.
  • Reconstrucción de áreas de conflicto. Este método permite que las diferentes contribuciones de los participantes se utilicen para ampliar el campo de las alternativas. No se presentan posiciones defensivas cuando se abordan las diferencias al comienzo de la reunión.
  • Integración de perspectivas diferentes. Con frecuencia, las personas que forman un equipo, sean directivos, mandos intermedios o grupos que integran diferentes funciones empresariales, tienen diferentes percepciones y valores. Si queremos resolver un problema empresarial de forma coherente hay que combinar las diferentes aportaciones con el mejor alineamiento posible, conservando la riqueza de la diversidad.

La toma de decisiones en las empresas necesita cada vez más de medidas o avances creativos para los que el pensamiento sistémico prepara el camino.