La Gestión No Es El Arte de Optimizar

Esta entrevista de Jorge Nascimento Rodrigues es un homenaje al recientemente desaparecido Premio Nobel de Economía Herbert Simon.

Este pensador fue un especialista en psicología y ciencias de la computación con una influencia decisiva en la teoría de la gestión y de la microeconomía que le valió el Premio Nobel en 1978.

Herbert Simon fue escogido como un par de Peter Drucker en la galería de los más influyentes de la segunda mitad del siglo XX por el gurú Henry Mintzberg.

“Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada.
El gerente no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias”.

Es considerado por Henry Mintzberg como la persona que ha influido en la doctrina del “management” de manera tan importante como Peter Drucker en esta última mitad del siglo XX. El Nobel de Economía de 1978 está aún activo, a los 84 años, “gracias a una excelente salud”. La Internet y la Web no tiene secretos para él.
El correo electrónico es una herramienta diaria de su comunicación, gracias a la cual esta entrevista fue posible.

A Herbert Alexander Simon, la teoría de la gestión de la firma debe el rechazo del modelo idílico neo-clásico de un emprendedor y gerente omnisciente, racionalista y maximizador. Fue ese rechazo que le valió el Nobel.

Doctorado en 1943 por la Universidad de Chicago, en los Estados Unidos, se asentaría desde 1949 en la Universidad de Carnegie-Mellon (www.cmu.edu), en Pittsburg. Profesor de Ciencias de la Computación y Psicología, trabajó activamente en muchas áreas: psicología; investigación en gestión y economía; filosofía de la investigación científica; ciencias de la computación; ciencia política; matemática aplicada y estadística. Esta gama vasta de intervenciones teóricas de gran calidad le valió, también, en 1988, el Premio de Teoría John Von Neumann.

Su trabajo de investigación actual se centra, primordialmente en asuntos de psicología –como saber de qué forma las personas usan dibujos y diagramas, tanto como palabras y ecuaciones en el proceso del razonamiento. El asunto no está directamente ligado a la gestión, pero tiene, naturalmente, una gran relevancia para la misma.

Uno de los abordajes neo-clásicos de la gestión encara el proceso de decisión por parte del gerente o del empresario como algo “cartesiano”, racional, visualizando la optimización y la maximización de objetivos bien delineados. Una de sus contribuciones a la doctrina del management fue la contestación de esta visión idílica.

JORGE NASCIMENTO RODRIGUEZ: – ¿Qué es lo que está equivocado, entonces, en este abordaje “racionalista”?
HERBERT SIMON: – Para comprender la gestión, hay que percibir de qué manera las personas resuelven realmente los problemas y toman decisiones. Una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta, para su decisión, todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que serían relevantes para esa decisión.

Estos límites de los que hablo – la tal racionalidad limitada, que dio origen al título de un libro mío – surgen simplemente porque los seres humanos tienen un conocimiento restringido, tienen capacidades limitadas para poder analizar las consecuencias del propio saber que detentan. Especialmente, existen serios límites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones.

J.N.R: – ¿Eso significa que toda decisión es puramente intuitiva?
H.S. : – Lo que afirmo es que no es posible saber todas las alternativas que están disponibles para la toma de decisión – muchas de ellas están apenas por ser descubiertas o diseñadas, y las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, después de haber tenido en cuenta una ínfima fracción de aquellas posibilidades.

Por lo tanto, cuando algunos economistas afirman que “las personas racionales actúan en el sentido de la maximización”, no sólo hablan de algo que no “encaja” con hechos observables, no están ayudando a que se tomen buenas decisiones – o sea, decisiones que puedan resolver problemas del mundo real que enfrentamos, aunque estas soluciones nunca sean “óptimas” en el sentido literal del término.
¡Las decisiones que tomamos “satisfacen”, no optimizan!

J.N.R: – Pensamiento “fractal”, teoría del caos, pensamiento y acción en paralelo, abordaje “sistémico”, futurización son nuevas ‘buzzwords’ que muchos dicen que dan origen a un nuevo paradigma de gestión en este final de siglo. A su entender, ¿se trata de puras modas, o están para quedarse y generar, de hecho, un nuevo abordaje en el siglo XXI?
H.S. – Hay, de hecho, una tendencia muy común de inventar ‘buzzwords’ y modismos en torno de las mismas – con todo, repara que las palabras que son usadas en tales juegos semánticos, a veces, tienen un significado muy importante, que, además, no es captado por la moda.

Fíjese en el caso de los fractales – son objetos matemáticos muy interesantes que nos dicen cómo aumenta o disminuye proporcionalmente un sistema complejo.

En cuanto al caos – el caos es una propiedad de muchos sistemas dinámicos no lineales que es fundamental para determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qué exactitud. En cuanto a actuar en paralelo – ¡debo recordar que eso es exactamente para lo que sirven las organizaciones! Nosotros humanos sólo conseguimos prestar atención a un asunto por vez (¡y los telemóviles no alteraron esto para nada!). Cuando hay que considerar muchas cosas al mismo tiempo, creamos las organizaciones.

J.N.R: – Pero, ese lenguaje de “fractales” y “no lineales” es algo que el común de los gerentes no entiende…
H.S. – Justamente, no creo que esas ‘buzzwords’ ayuden, o lo que quiera que sea, excepto cuando son usadas con su significado técnico real y en el contexto de teorías sólidas sobre cómo funcionan los sistemas complejos – como lo son las organizaciones y las economías.

Estas teorías tienen que lidiar con cosas tan triviales y viejas como saber la forma de dividir un patrón de actividad complejo entre sub-organizaciones, como crear canales de comunicación efectiva y políticas de comunicación entre ellas, como atribuir responsabilidades de tomas de decisión entre ellas, etc..
“Más comunicación no es siempre mejor. Nada, en la llamada Revolución de la Información, aumenta el número de horas disponibles durante el día para ejercer nuestra atención”

J.N.R: – Además, los canales de comunicación son algo que hoy está en ebullición con la expansión de la Web y el uso del correo electrónico. ¿Cuál es su impacto en la toma de decisiones?
H.S. – Cuando conseguimos nuevas capacidades de comunicación – como está sucediendo ahora -, tenemos, naturalmente, que re-examinar el diseños de nuestras organizaciones, para poder evaluar como sacar partido de esta nueva realidad.

Pero, las cuestiones en juego son, más o menos, las mismas que siempre conocimos. Las comunicaciones son una forma de lidiar con nuestras dependencias, que no pueden ser pura y simplemente eliminadas.

Las comunicaciones acarrean un alto costo en la atención humana. Más comunicación no es siempre mejor. Por eso, tiene que ser contenida a través de reglas muy rígidas de prioridad y de exploración de las posibilidades de descentralización e independencia.

Nada en la llamada Revolución de la Información – y esa es una ‘buzzword’ más de moda – aumenta ni mi número ni su número de horas disponibles durante el día para ejercer nuestra atención.

Un buen diseño organizativo debe equilibrar las ventajas de la transmisión de la información con el tiempo que cada uno tiene disponible para absorver.

Las obras de referencia

Herbert Alexander Simon tiene una producción teórica envidiable en varios dominios. En el área de economía y de gestión hay dos obras suyas consideradas fundamentales: Administrative Behavior, publicada en 1947, y Models of Bounded Rationality (sobre el tema de la racionalidad limitada, que le dio celebridad), cuyos dos primeros volúmenes fueron escritos en 1982, después de haber sido laureado con el Premio Nobel de Economía.

  • Administrative Behavior, publicada en 1947, reeditado en 1957, 1976 y 1997 (ISBN 0684835827)
  • A Comparison of Organisation Theories (http://cowles.econ.yale.edu/P/CP/p0047a.pdf), 1951
  • Artículo A Behaviour Model of Rational Choice
    (http://cowles.econ.yale.edu/P/CP/p00b/p0098.pdf), 1955, publicado en el Quarterly Journal of Economics, # 69
  • The New Science of Management Decision, 1960, reediciones en 1965, 1969 y 1977
  • The Sciences of the Artificial, 1962, reedición de 1996 (ISBN 0262691914)
  • Models of Discovery, 1977 (ISBN 9027708126)
  • Models of Thought, vol. 1 (1979), vol.2 (1989)
  • Models of Bounded Rationality, vols. 1 e 2 (1982), vol. 3 (1997 – ISBN 0262193728)
  • Models of My Life, 1991, 1996 (autobiografía – ISBN 026269185X)
  • Reason in Human Affairs, 1991 (ISBN 0804718482)
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Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv