Estrategias Para el Desarrollo de Alianzas en América Latina

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¿Líderes regionales? Mientras que en el caso de los proyectos que cuentan a su favor con las barreras geográficas y que pueden darse el lujo de concentrarse en ser SOLO líderes nacionales, aquellos para los que las barreras NO EXISTEN, la estrategia competitiva es diferente.

Algunos proyectos están obligados a encarar estrategias de posicionamiento regional si pretenden sobrevivir en el largo plazo.

Esta situación es aplicable a muchísimas categorías de proyectos de Internet (educación no reglada, edición digital, software genérico, ciertos servicios de programación y diseño, producción de contenidos, traducciones, asesoramiento on line, administradores de listas, etc.)

Como hemos señalado anteriormente, la circunstancia de que aún los compradores están muy por debajo del punto de saturación en su capacidad de consumo, la presencia y poder de los liderazgos regionales es poco perceptible y aún lo será por un tiempo más. án por imponerse, como ocurre en cualquier mercado maduro.

Ese día, cuando el mercado complete su maduración – veremos con toda claridad como se concentran los oferentes dentro de sus estilos competitivos (los líderes de volumen, de diferenciación y de segmento) y muchos otros proyectos, que lograron sobrevivir hasta ese día en mercados nacionales, serán absorbidos o quebrados por los prósperos y poderosos líderes regionales expandiéndose para ocupar el espacio natural de su mercado.

Aún queda por delante tiempo y espacio para el posicionamiento, aún resta confusión y oscuridad, pero tarde o temprano las reglas normales y habituales de los mercados y de la competencia terminan por imponerse.

Tiburones y sardinas

Hay dos momentos en que el dinero cuenta de un modo especial (siempre cuenta, pero hablamos de momentos competitivos):

  • a) En los primeros momentos en la formación de un nuevo mercado y
  • b) en el punto de madurez del mismo.

Una estrategia muy eficaz para aquellos que poseen grandes recursos es el posicionamiento inicial o bien la compra de mercado en la etapa de madurez.

En nuestra industria y para nuestra región, la que mejor desarrolló una estrategia de posicionamiento al inicio del mercado fue Telefónica, con su proyecto de Terra Networks.

Un buen día y al principio de esta aventura, Telefónica partió con sus enormes bolsillos y se engulló los principales Portales y proveedores de acceso (ISP) que daban vueltas por allí.

Apenas meses después de la compra inicial de Olé, ya había nacido Terra con presencia local en todos y cada uno de los mercados de la región (y posteriormente complementado con la compra de Lycos).

Esa posición de privilegio duró AÑOS y lamentablemente no pudo ser aprovechada para rentabilizar a fondo el proyecto, por la demora de los internautas para convertirse de navegantes en compradores.

Un ejemplo de consolidación en una etapa más avanzada lo tenemos en Wanadoo con sus compras de Eresmas (quién previamente compró Starmedia y se vinculó con una gran cantidad de proyectos).

Las compras hechas hasta ahora por Wanadoo sólo apuntan a los dos segmentos más apetecibles del mercado regional de hoy día (latinos en EE.UU. y España) y a la fecha han desatendido bastante el resto de los países, pero puede ser compensada en cualquier momento futuro.

Estas estrategias -basadas en la «compra de mercado»- sólo son posibles para quienes tienen grandes bolsillos (los tiburones). Pero, existe otra estrategia posible (la de las sardinas) que consiste en integrarse en cardúmenes de proyectos similares.

La estrategia del cardumen: Como sabrán, un cardúmen es un conjunto de peces individuales actuando y reaccionando como un solo cuerpo. A la hora de comer, cada pez es un individuo y debe luchar por su alimento contra sus colegas. Toma sus propias decisiones y es dueño de su propia vida. Pero, desde afuera, un depredador ve una gigantesca masa que se mueve en conjunto y esto muchas veces les salva la vida.

Más allá de la analogía -que se presta a múltiples derivaciones interpretativas- el punto aquí es considerar que para aquellos proyectos SIN DINERO, también es posible pensar en encarar procesos de liderazgo regional en base a principios asociativos.

Un sólido tiburón, siempre será más fuerte que un cardúmen. Pero, por otro lado el cardúmen posee la flexibilidad que le permite dividirse para traspasar un arrecife y pocos minutos después ha vuelto a juntarse en un compacto conjunto.

Quizás el ejemplo más destacado y avanzado en la región de una política de este tipo lo tenemos en el Portal de los Newsletters en español, llamado «Novedades en Red» Esta estrategia le ha permitido a 60 o más propietarios de boletines electrónicos de 15 países, disponer de los mismos recursos de una gran corporación, por el mero hecho de sumar simples esfuerzos individuales.

La oportunidad de España

Sin embargo, las empresas y/o proyectos mejor posicionados para INICIAR un proceso asociativo en la región SON las españolas. Para no dar lugar a la soberbia, es menester aclarar que esto no necesariamente se debe a sus virtudes, en muchos casos los proyectos españoles no pasarían la prueba si tuviesen que competir de igual a igual con otros similares existentes en países de la región.

Pero -y esta es la suerte de nacer en el lugar apropiado- los dos puntos a su favor son los siguientes:

  • a) Ya están en el mayor y más fuerte mercado de la región y
  • b) Cuentan a su favor con el prestigio de una sólida marca país.

Un empresario ecuatoriano o uruguayo que pretenda liderar un proceso asociativo en un segmento determinado, deberá enfrentarse a cierta indiferencia y múltiples trabas. Un empresario español podría realizar la misma tarea con un alto grado de receptividad y un elevado interés en sus interlocutores.

¿El aviso?, si pudiendo hacerlo, no forma su cardumen, está perdiendo una formidable oportunidad competitiva que algún día puede costarle caro.

¿Necesita mapas? Las oportunidades se toman o se dejan. Pero si se está dispuesto a asumir un desafío lo que no puede hacer es encararlo de un modo mediocre.

Debe tener una clara estrategia (juntarse porque sí es bueno en los clubes sociales, pero poco útil en los mercados competitivos).

Debe contar con un buen mapa (si no conoce a las empresas locales y sus particularidades puede perder tiempo y dinero).

Debe operar en base a condiciones locales (ciertas peculiaridades locales es bueno comprenderlas para no cometer errores).

Así como los exploradores del pasado contrataban sus guías locales, puede ser razonable que se equipe adecuadamente antes de emprender el camino. De lo que no hay duda es que se trata de un desafío apasionante.

Y quizás, hasta el futuro mismo de su empresa dependa de ello.